Digitale Disruption als Chance

Das Phänomen der Disruption, also die Verdrängung bestehender Produkte und Strukturen durch neue Technologien oder Geschäftsmodelle, gleicht in ihrer digitalen Ausprägung einer Perma-Revolution: Sie kommt in schnellen Zyklen und betrifft alle Branchen. Start-ups wie Uber oder Airbnb konnten die Spielregeln der globalen Digitalisierung geschickt für sich nutzen und etablierten Unternehmen in nur wenigen Monaten entscheidende Marktanteile abringen – und das ohne eigenes Inventar.

Aber auch Unternehmen mit eingespielten digitalen Geschäftsmodellen bekommen den „Digital Speed“ dramatisch zu spüren. Zum Beispiel gab es im Jahr 2014 in Deutschland rund 56 Millionen Internetnutzer. Davon gingen bereits über 36 Millionen ausschließlich mobil ins Netz . Ein Trend, der sich bis heute fortsetzt. Die Folge: Klassische digitale Angebote und Geschäftsmodelle für das stationäre Web drohen an Relevanz zu verlieren, während die mühsam erarbeiteten digitalen Erlösquellen in atemraubender Geschwindigkeit versanden.

Das Dilemma: Der rasant steigende mobile Datenverkehr lässt sich nicht einfach mit den gleichen digitalen Erlösmodellen zu Geld machen. Displayvermarktung und Adsense von Google, die Haupteinnahmequellen im stationären Web, funktionieren aufgrund der Bildschirmgröße und des Nutzerverhaltens bei mobiler Anwendung nur mäßig bis schlecht. Auch Bezahlschranken (Paywalls) und Abonnementmodelle brachten bisher nicht den erhofften Durchbruch.

Mehr Umsatz dank Paywall - bei der New York Times Media Group (Bildquelle: web-spirit, Statista, creative commons)

 

Gewinner des „Digital Mobile Shift“ ist Facebook.

Der Social Media-Konzern konnte im Jahr 2014 mit knapp 90 Prozent mobilen Nutzern über zwölf Milliarden US-Dollar generieren. 2013 waren es noch knapp acht Milliarden US-Dollar bei 70 Prozent mobilen Nutzern . Der Konkurrenz gelang das bisher nicht. Selbst ein digitaler Riese wie Google tat sich 2014 noch schwer, mobilen Traffic in vergleichbar relevante digitale Erlöse umzumünzen.

Für die meisten Unternehmen bedeutet dieser Umstand, dass sie sich verändern müssen. Das Problem: viele haben nicht das passende Rüstzeug, um digitale disruptive Strömungen, Technologien und Produkte für sich zu nutzen. Für diese Unternehmen ist die digitale Transformation mehr als nur eine Option, sie ist gebotene Notwendigkeit. Die Gefahr, mit rasanter Geschwindigkeit vom Markt gespült zu werden, ist keine abstrakte, sondern eine sehr konkrete.

Circle of Success – digitale Transformation in fünf Dimensionen

Es gibt zahlreiche erfolgreiche digitale Erlösmodelle, beispielsweise das erwähnte Adsense-Modell von Google oder die personalisierten Werbemittel von Facebook. Ein digitales Standardmodell lässt sich hieraus aber nicht ableiten – zu unterschiedlich sind die spezifischen Voraussetzungen. Dennoch kann sich ein Unternehmen mit den richtigen Maßnahmen so aufstellen, dass es den volatilen Gegebenheiten gewachsen ist und digitale Erfolgsmodelle entwickeln kann. Der hierfür notwendige und nicht immer populäre digitale Transformationsprozess ist multifaktoriell. Er erfordert den Mut und Handlungswillen der Entscheidungsträger. Denn nur im konsequenten Zusammenspiel der realisierten Erfolgsfaktoren kann der so genannte „Circle of Success“ erfolgreich wirken.

1. Kundenorientierung – vom Sender zum Empfänger

Die Formel klingt einfach: Kunden verstehen, bedienen, binden. Nur wer seine Kunden versteht und bedient, wird sie nachhaltig binden können. Entscheidend ist, den Kunden zuzuhören – über interaktive Kanäle wie Soziale Medien, Kommentare, Rückmeldungen auf Umfragen, Pannels und viele mehr. So bieten sich zahlreiche Möglichkeiten, um mit den Kunden zu interagieren. Dahinter steckt die Vorgehensweise des so genannten „Customer Centered Product Development“, also eine kundenorientierte Produktentwicklung: Die gewonnenen Erkenntnisse werden bewertet und fließen gegebenenfalls zeitnah in das Produkt ein. Nicht nur der Faktor Zeit spielt hierbei eine wesentliche Rolle, sondern auch die Einstellung des Unternehmens gegenüber seinen Kunden, gleichermaßen als Sender und Empfänger agieren zu wollen. Für einige Unternehmen stellt die Rolle des „Kunden-Verstehers“ einen Paradigmenwechsel dar und widerspricht dem Selbstverständnis der Firmenkultur. Im Rahmen der Digitalisierung ist sie jedoch ein unerlässlicher Baustein zum Erfolg.

2. Flexibilität – schnell, schlank, skalierbar

Schlanke Strukturen, schnelle Entwicklungszyklen und skalierbare Ressourcen sind wichtige Hebel für ein Unternehmen, das auf dem digitalen Markt agieren will. Eine Firma wie zum Beispiel Nokia bekam die Mechanismen der Verdrängung durch digitale Innovationen deutlich zu spüren. Der ehemalige Platzhirsch der Handyindustrie hatte die rasante Entwicklung des Marktes hin zum Smartphone buchstäblich verschlafen. Das Drama: Eine zeitnahe Reaktion aufgrund mangelnder Ressourcen und Know-how war schlichtweg nicht möglich. Es mangelte neben schnell skalierbaren Strukturen auch an Optionen, um Wissensträger in den Produktentwicklungsprozess zeitnah einzuflechten und die Release-Zyklen der Produkte effizient zu erhöhen. Kurz: Es fehlte die Flexibilität. In der Folge verzeichnete Nokia erhebliche Verluste der Marktanteile in nur wenigen Jahren, von rund 35 Prozent im Jahr 2009 auf wenige Prozent im Jahr 2015. Im Juli 2015 hat Neubesitzer Microsoft die Handysparte als Reaktion auf einen Verlust von insgesamt über 7,6 Milliarden US-Dollar geschlossen.

Der Firma Kodak ging es ähnlich. Sie konnte den Wegfall ihres Kerngeschäfts durch die disruptive Technologie der Digitalfotografie nicht kompensieren. Das Paradoxe: Kodak brachte mit der DC-100 die weltweit erste Digitalkamera auf den Markt. Dennoch wurde diese Entwicklung dem Unternehmen zum Verhängnis.

Der Kodak-Aktienkurs (1965 bis Anfang 2012)

 

Daraus leitet sich folgende Erkenntnis ab: es ist nicht entscheidend, ob eine Firma als erstes mit einem Produkt am Markt ist, sondern, ob das Produkt bereits Marktreife hat. Mit der Erfindung des Automobils wurde die Kutsche als Massenverkehrsmittel nicht von den Straßen gefegt. Erst, als das Auto Marktreife hatte, konnten sich Pferde auf Sportereignisse und Hochzeiten konzentrieren. Für Kodak liefen sämtliche Versuche, das Kerngeschäft, die Herstellung hochwertigen Filmmaterials, zu retten, ins Leere. Zugleich hat das Unternehmen den Pfad der Digitalfotografie nur halbherzig und ohne Fortune verfolgt. Die digitale Fotografie der Marktreife zuzuführen, überließ Kodak der Konkurrenz. Das Schlachtschiff Kodak war zu träge, die Fixierung auf das alte Kerngeschäft aufgrund der hohen Kompetenzen in diesem Geschäftsbereich zu stark. Kurz: es mangelte an Flexibilität. Heute gibt es Kodak in seiner ursprünglichen Form nicht mehr. Die Nachfolgegesellschaft Kodak Alaris vertreibt seit 2013 professionelle Druckermaschinen.

Es ist schwer vorherzusehen, welche disruptiven Technologien und Innovationen auf dem Markt einschlagen werden. Als „Kunden-Versteher“ ist das Unternehmen in der Lage, solche Entwicklungen frühzeitig zu beurteilen. Diese Erkenntnisse sind aber nur dann wertvoll, wenn die Firma fähig ist, ihr Angebot zügig dem entsprechend zu gestalten – eine Herausforderung, die gelingt, wenn die personellen Unternehmensressourcen skalierbar sind, sowohl in der Anzahl als auch in den Kompetenzen der Mitarbeiter. Eine gute Faustregel ist „80:20“: Das Unternehmen schafft sich mit 80 Prozent eigenen Mitarbeitern eine stabile Basis an Leistungs- und Wissensträgern, die je nach Bedarf durch 20 Prozent externe Exzellenzen ergänzt werden kann. So lassen sich frische Methoden, Vorgehensweisen und Erkenntnisse schneller in die Basis tragen und notwendige neue Produktentwicklungen zeitnah umsetzen.

So ließe sich zum Beispiel ein agiles Vorgehen in der Entwicklung digitaler Produkte auch einfacher in Unternehmen mit wenig Erfahrung und Kompetenzen auf diesem Gebiet integrieren. Der Vorteil des agilen Vorgehens liegt in den schnellen iterativen Entwicklungszyklen. Sie ermöglichen es, Produkte und Verbesserungen in kurzen Zeitabständen auf den Mark zu bringen – und die Kundenresonanz zügig aufzunehmen und in das Folgeprodukt einfließen zu lassen. Ein gerne verwendetes Argument gegen die Einführung agiler Methoden ist die Unvorhersehbarkeit des fertigen Produkts und der damit entstehenden Kosten. Diese Perspektive mag zwar stimmen, aber genau das macht agile Methoden so attraktiv. Ein wichtiges Prinzip der Digitalisierung ist, dass digitale Produkte nie fertig sind. Sie entwickeln sich permanent und schnell weiter. Die Konsequenz: Um dem digitalen Neuschöpfungsprozess der Erlösmodelle standhalten zu können, müssen die Produktentwicklungszyklen zwangsläufig in sehr geringen Abständen stattfinden. Und die Kosten? Das Risiko, mit dem Produkt die falsche Richtung einzuschlagen, minimiert sich nach der initialen Grundsteinlegung proportional zu den Entwicklungszyklen, im Falle eines agilen Vorgehens auf zwei bis drei Wochen – vorausgesetzt, die Grundsteinlegung orientiert sich an den essentialia negotii, an den wichtigsten Bestandteilen des Produkts. Im Gegensatz zu einer sequenziellen Vorgehensweise ist das Unternehmen so nicht gezwungen, sein digitales Produkt auf zwei Jahre im Voraus zu projektieren.

Das Prinzip der Flexibilität gilt auch für die technologische Ausstattung, die in den meisten Fällen die Basis für das Geschäftsmodell bildet. Sie muss in die strategischen Überlegungen einbezogen werden und sollte in den Entscheidungsgremien ein entsprechendes Gewicht bekommen. Wichtig ist, dass sie weitestgehend homogen und skalierbar ist. Auch im Hinblick auf den Betrieb sollten die Kosten, wenn möglich, proportional zur Last sein. Es ergibt wenig Sinn, viel „Blech im Keller“ vorzuhalten, wenn das Unternehmen nur wenige Prozent der Leistungsfähigkeit für sein Geschäftsmodell benötigt. Die ad-hoc-Skalierbarkeit, zum Beispiel durch Cloud-Lösungen, verschafft hier den entscheidenden Spielraum.

3. Digitales Denken – wer die Daten beherrscht, beherrscht das Business

Die Digitalisierung bietet einen großen Vorteil. Das Unternehmen kann jede Menge Daten über seine Kunden erhalten. Das heißt nicht, dass es sich wie die NSA verhalten soll, aber gegen das Sammeln und Messen von Daten im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten spricht absolut nichts. Analysetools wie Omniture, Webtrekk oder Google Analytics bieten hier eine Vielzahl an Möglichkeiten. Entscheidend ist, wie man die Daten deutet und welche Daten für den Geschäftserfolg relevant sind. Das heißt, Unternehmen sind gezwungen, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, welche die für sie wichtigen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) sind. So verringern sie die Gefahr, im Datenwust wichtige Veränderungen zu übersehen. Mithilfe der KPIs können sie die Relevanz erst richtig einordnen.

Leider übersehen einige Unternehmen, dass der Prozess der Datenanalyse mit dem Ergebnis der Auswertung noch nicht abgeschlossen ist. Sie lassen sich Reports über PIs, Unique Visits, die Customer Journey und Exit-Points erstellen, ohne zeitnah Konsequenzen daraus zu ziehen. Fluggesellschaften zum Beispiel sind auf diesem Gebiet sehr gut. Geschickte Algorithmen bestimmen den Ticketpreis automatisch im Sekundentakt, je nach Angebot und Nachfrage. Klare KPIs, eine stringente Datenanalyse und automatisierte Konsequenzen machen dies möglich. Das Produkt wird unmittelbar gemäß Kundenverhalten und -bedürfnissen angepasst. Dieser Mechanismus lässt sich auch auf die digitale Produktentwicklung übertragen.

4. Stabilität – die richtige Mischung der Businessmodelle

„Schuster bleib´ bei deinen Leisten“, für viele Unternehmen hat sich dieser Leitsatz über Jahrzehnte als sehr hilfreich erwiesen. Tatsächlich bringt die Digitalisierung in diese Überlegung noch einen weiteren Aspekt: „... und diversifiziere dein Geschäft.“ Die Betonung liegt auf „und“. Ein Unternehmen sollte sein Kerngeschäft nicht leichtfertig über Bord werfen, sondern es durch Optimierung und gegebenenfalls Digitalisierung der Prozesse zu maximaler Effizienz bringen. Meist ist das Kerngeschäft noch der lukrativste Bereich, das Unternehmen hat hier die größte Kompetenz. Allerdings sollte im Hinblick auf die disruptiven Verhältnisse von einer Igel-Politik abgesehen werden. In erster Linie fordert die Digitalisierung eine kluge, unternehmensnahe Geschäftsfelderweiterung und eine sukzessive Veränderung bzw. Ablösung des Kerngeschäfts. Selbst die dramatischen Entwicklungen in der Zeitungsverlags-Branche, mit drastisch sinkenden Auflagen und einbrechenden Anzeigenerlösen im zweistelligen Prozentbereich, würden keine sofortige Einstellung der Printprodukte rechtfertigen. Vielmehr ist es ratsam, durch eine digitale Transformation des Unternehmens das Kerngeschäft mindestens noch so lange zu bedienen, wie es sich rechnet und vergleichbare digitale Erlösalternativen durch Zukäufe und Eigenentwicklungen gefunden sind.

5. Innovation – nicht ohne Kultur des Scheiterns

Es gibt viele Möglichkeiten, um alternative Ertragsbereiche zu entwickeln: zum Beispiel bestehende Modelle adaptieren, das eigene Produkt verbessern oder neue Erlösquellen kreieren. Letzteres erfordert viel Mut und Akzeptanz des hochsensiblen Innovationsprozesses. Das Dilemma: Innovation lässt sich nur schwer planen, ist aber für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens im digitalen Umfeld auf lange Sicht unumgänglich. Die dafür notwendigen digitalen „Querdenker“, die den Mut haben, ausgetretene Pfade zu verlassen und im Zweifel mit ihren Ideen zu scheitern, sind selten. Nicht, weil es keinen Spaß macht, neue Erlösmodelle zu gestalten, sondern weil schlicht das passende Umfeld fehlt.

Kaum ein Unternehmen belohnt Risikobereitschaft, insbesondere, wenn die Innovatoren mit ihrer Idee den Durchbruch nicht schaffen und scheinbar „sinnlos“ Kapital versenken. Aber genau das ist die Krux: Ohne eine Kultur des erlaubten Scheiterns gibt es keine Innovation. Ein Ausweg aus diesem Konflikt könnte die sogenannte risikominimierte Risikobereitschaft der Unternehmen sein: Sie lassen Raum für Neuentwicklungen und finanzielle Verluste, aber gedeckelt auf ein für das Unternehmen ungefährliches Maß. Gibt man den richtigen Innovatoren ein finanzielles, für das Unternehmen tragbares Spielfeld, werden sie früher oder später das entscheidende Tor für die eigene Mannschaft schießen.

Potenziale nutzen – das Zusammenspiel der fünf Dimensionen

Oft sind Teilaspekte der fünf Dimensionen in Geschäftsprozessen, Erlösmodellen und Strukturen der Unternehmen bereits vorhanden. Doch selten sind alle Aspekte berücksichtigt, und so gut wie nie sind diese konsequent umgesetzt. Ein homogenes Zusammenspiel kommt so ins Stottern, der positive Effekt verpufft, die Investitionen lohnen nicht. Das ist schade, denn das volle Potenzial entfalten die fünf Dimensionen nur, wenn sie sich reibungslos ergänzen können. Mit dem Instrument der digitalen Transformation können die Unternehmen proaktiv dafür sorgen und die Digitalisierung als Chance für sich nutzen.

Autor: Christoph Baumeister, Management Consultant, Cassini Consulting Nord

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