Geregelte Selbstbestimmung – Lieferantenintegration nach Lean-Prinzipien

Ziel des Lean Supplier Konzepts ist es, beim Lieferanten und Kunden einen übergreifenden, kosteneffizienten Material- und Informationsfluss zu schaffen. Lieferfähigkeit, Qualität und Produktivität sollen verbessert und Prozesse optimiert werden. Konkret geht es darum, Warte- und Stillstandszeiten, überflüssige Transportwege und Doppelarbeit zunächst zu identifizieren und durch die Einführung neuer, integrierter Prozesse zu vermeiden.

 Die Integrationstiefe externer Partner hängt vom jeweiligen Unternehmen und der Lieferantensituation ab. Meist beginnt die Integration bei den klassischen Einkaufstätigkeiten wie Abstimmung der Lieferlosgrößen, Anlieferzeitpunkte, Verpackungseinheiten und der technischen Spezifikationen. Ein weiterer Schritt kann die  Einbindung der ERP-Systeme sein, z. B. durch Vendor Managed Inventory. Dies ist oft mit retrograder Abbuchung und Gutschrifterstellung an den Lieferanten verbunden.

 Weit über den Einkauf hinaus geht hingegen die Integration beim Konzept des „Early Supplier Involvement“: Hierbei beziehen die Entwickler des Kunden schon in der ersten Produktentwicklungsphase die Systemlieferanten mit ein. Dafür wird ein gemeinsames Konzept erstellt, in dem nicht nur Umfang und Auslieferung, sondern bereits die produktionssynchrone Anlieferung (Just-in-Sequence) einzelner Baugruppen oder Module geplant wird. Bei größeren Produktionsvorhaben sind auch Zulieferparks möglich, in denen Lieferanten direkt auf dem Gelände oder in den Werken des Kunden fertigen.

 Vor der Einführung des Lean Supplier Konzepts gilt es herauszufinden, welche Integrationstiefe beim jeweiligen Unternehmen gewünscht und sinnvoll ist. Lila Consult analysiert dazu in der Regel zunächst mit dem Kunden den aktuellen Stand der Integrationsbemühungen sowie mögliche Reibungspunkte. Erster Ansprechpartner ist dabei der Einkauf, der als Bindeglied zu den Lieferanten fungiert: Durch seine Entscheidungen nimmt er großen Einfluss auf die Beziehungen zu den Lieferanten und verkörpert die Geschäftspolitik des Unternehmens nach außen.

 Im zweiten Schritt ermitteln die Berater gemeinsam mit dem Kunden, welche integrativen Zielsetzungen mit welchen Lieferanten für welche Produktfamilien notwendig und gewünscht sind. Unterschieden wird dabei zwischen einem notwendigen Mindestziel und einem gewünschten Idealzustand, wobei die Integrationstiefe für verschiedene Bereiche variieren kann. In der Auswertung der Gespräche und Workshops werden dann die notwendigen Maßnahmen für die Umsetzung der Integration erarbeitet, um schließlich den erforderlichen Aufwand für Betreuung und Umsetzung einschätzen zu können.

 Kostenersparnis bis zu 50 Prozent

 Die mit dem Lean Supplier Konzept erreichbaren Kosteneinsparungen entstehen je nach Zielsetzung in unterschiedlichen Bereichen: In erster Linie sind die  Produktentstehungskosten zu nennen, also die Kosten für Material, Prozess und Personal. Reduziert werden darüber hinaus die Kapitalbindungskosten durch eine Verringerung der Lagerbestände, höhere Losgrößen, größere Sicherheit durch Abnahmeverbindlichkeiten und die Optimierung der Lieferzeitpunkte. Die frühe Einbindung der Supplier bereits in der Entwicklungsphase spart zudem Zeit und Kosten bei der Produktentwicklung, der Validierung und der Verifizierung. Letztlich steigen Umsatz und Marktpräsenz, die verbesserte Verfügbarkeit ermöglicht eine höhere Marktdurchdringung. Je nach Tiefe und Umfang der Lieferantenintegration können so bis zu 50 Prozent der Kosten eingespart werden, die ohne entsprechende Vorarbeiten entstehen – bei hohen Stückzahlen sind schnell sechs- und siebenstellige Beträge erreicht.

 Internes Ressortdenken muss überwunden werden

 Schwierigkeiten bei der Integration von Lean Supplier sind die klassischen Ziel- und Interessenskonflikte, die aus der funktionalen Bereichszuständigkeit herrühren. Ein Beispiel: Beschaffungsstrategien entwickelt üblicherweise die Einkaufsabteilung. Während die Kollegen aus der Entwicklung aus technologischer Notwendigkeit dabei oft noch mit eingebunden werden, bleiben andere Bereiche wie Produktion, Logistik oder IT außen vor. Bei der Lieferantenintegration müssen jedoch die bisherigen Beschaffungsstrategien oft neu ausgerichtet werden. Das wird schnell als „Einmischen“ interpretiert und kann zum Streit um die Zuständigkeit führen. Um das zu vermeiden, ist eine klare Analyse wichtig: Das Vorgehen muss bereits im Vorfeld im Hinblick auf neue Kennzahlen und Zuständigkeiten abgestimmt werden.

Je tiefgreifender die Integration, desto wichtiger wird ein ganzheitliches Lean Management im Unternehmen als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Wenn neben Einkauf und Logistik auch Funktionsbereiche wie Fertigungssteuerung, Produktion, Entwicklung und Finanzbuchhaltung in die Integrationsbemühungen eingebunden werden, sollte der Lean Management-Gedanke in diesen Bereichen als Konzept gelebt werden. Nur so können Widerstände gegen notwendige Anpassungen in Prozessen, Kommunikation und Befugnissen vermieden werden.

 Im Sinne von Lean Management kann es für ein Unternehmen beispielsweise vorteilhaft sein, die Lieferantenkette unter dem Aspekt der Total Cost of Ownership von unnötigen Risiken zu befreien. Das kann bedeuten, dass z.B. der Anteil der kostengünstig aus Fernost bezogenen Waren sinkt, womit die Einkaufskosten also zunächst steigen. Gleichzeitig steigt aber auch die Flexibilität. Die so erreichte höhere Marktanpassungsfähigkeit bedeutet bei bedarfsvolatilen Märkten schnell einen  großen Wettbewerbsvorteil und wird sich letzten Endes in höheren Umsätzen und Marktanteilen manifestieren.

 Bidirektionale Integration

 Lieferantenintegration wird zwar in der Regel vom Abnehmer initiiert, kann aber nur in dem Bewusstsein gelingen, dass es sich um einen zweiseitigen Prozess handelt. Wer meint, Lieferanten in seine Systeme und Prozesse integrieren zu können, ohne selbst Veränderungen akzeptieren zu müssen oder transparent zu sein, stößt schnell an Grenzen. Denn letztlich müssen zwei unterschiedliche Modelle so angepasst werden und ineinander greifen, dass Redundanzen und Verschwendung vermieden werden. Die Verbesserung gegenüber dem ursprünglichen Prozess muss messbar sein. Dazu benötigen beide Seiten den Willen, die Flexibilität und auch eine gewisses Maß an Kreativität.

 Letztendlich profitieren aber auch beide Akteure von den Anstrengungen: Auf der einen Seite kann der Abnehmer auf die Ressourcen des Lieferanten zugreifen und dadurch Redundanzen abbauen, zum Beispiel durch die Zusammenlegung der Warenausgangs- und Wareneingangsprüfung. Auf der anderen Seite gewinnt der  Lieferant an Sicherheit: Je tiefer die Geschäftsprozesse vernetzt sind, desto schwieriger wird es für den Abnehmer, einen Lieferanten kurzfristig durch einen anderen zu ersetzen. Der Lieferant kann langfristiger planen und investieren und oft auch über die Modulfertigung größere Lieferanteile erreichen.

Über die Kosteneinsparungen hinaus sind auf allen Hierarchieebenen häufig zusätzliche Lerneffekte sichtbar: Im Zuge der Annäherung zweier Geschäftsmodelle und -philosophien werden häufig „Best Practices“ beim Partner erkannt, die dann auf das eigene Unternehmen übertragen werden können.

 Fazit

 Das Lean Supplier Konzept ist ein erfolgversprechender Weg zu mehr Kosteneffizienz und höheren Marktanteilen für alle Beteiligten. Die Umstellung setzt Flexibilität und Transparenz voraus und ist ein komplexer Prozess, bei dem viele einzelne Teilprojekte koordiniert werden müssen. Beratungsunternehmen begleiten Unternehmen mit vorbereitenden Analysen und passenden Methoden auf diesem Weg und vermitteln das nötige Know-how, damit die Lieferantenintegration schließlich aus eigener Kraft gelingen kann.

Autor: Volker Sudbrink, Geschäftsführer bei Müller – Die lila Consult GmbH,ein Unternehmen der Müller – Die lila Logisitk AG                                                                                                                                                                                                                                 

 

 

 

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