Salescoaching: Verkäufer mit Potenzial zu Top-Verkäufern entwickeln

In den Vertriebsbereichen der Unternehmen stößt das Coachen auf eine sehr positive Resonanz. Zwei Ursachen hierfür seien genannt.

Ursache 1: Die Erwartungshaltung, insbesondere der att-raktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister und Lieferanten, ist stark gestiegen – unter anderem, weil ihnen heute dank Internet & Co mehr Informationen als früher zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als vor zehn Jahren. Deshalb genügt es heute nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen lernen, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein „Typ“ ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person oder Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.

Ursache 2: Die Tätigkeit vieler Führungskräfte (nicht nur im Vertrieb) ist heute so komplex, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, um das Tun der einzelnen Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und -verantwortlicher als früher arbeiten.

Hierauf reagiert das Coaching, indem es den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt, eigenständig zu ermitteln, welches (Verkäufer-)Verhalten eine Situation erfordert und das nötige Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben „Anleiten“ und „Anweisen“ ihre Bedeutung verlieren. Sie bleiben wichtige Führungsaufgaben. Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich lösen können – selbst wenn sich die Anforderungen (leicht) ändern.

Verfügen Mitarbeiter über diese Kompetenz, dann entlas-tet das – mittel- und langfristig – auch ihre Führungskräfte. Denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was diese zu tun haben (Anweisen) und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (Anleiten).

Ein Beispiel aus dem Führungsalltag

Doch wie funktioniert das Coachen in der Praxis? Das sei an einem Beispiel beschrieben. Angenommen ein noch recht unerfahrener Key-Accounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens und ist im Vorfeld unsicher. Denn er weiß von seinem Vorgänger: Herr Mayer ist „etwas eigen und sehr anspruchsvoll“ – auch, weil dieser weiß: Unser Unternehmen wäre für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde.

Wie verlief nun das klassische Vorgespräch zwischen dem Kundenbetreuer und seinem Vorgesetzten? Die Füh-rungskraft sagte zu dem Key Accounter: „Also, bei Herrn Mayer müssen Sie auf die Punkte 1. .... 2. .... 3. .... ach-ten. Am besten gehen Sie so vor, dass Sie zunächst.... Danach.... Und dann....“ Die Führungskraft agierte also weitgehend mit Anweisungen und gab dem jungen Verkäufer zahlreiche Tipps (Anleiten), wie er sich verhalten soll. Anders agiert eine Führungskraft, die sich auch als Coach ihrer Mitarbeiter versteht. Hier könnte das Gespräch wie folgt verlaufen.

Führungskraft (F): „Mit welchen Gefühlen fahren Sie zu dem Kunden?“

Mitarbeiter (M): „Ich bin ziemlich unsicher.“

F:  „Was bewegt Sie, wenn Sie an den Termin denken?“

M: „Ich befürchte, Herr Mayer nimmt mich als jungen Berater nicht ernst und....“

F: „Hatten Sie diese Befürchtung schon mal in Ihrer Laufbahn als Verkäufer?“

M: „Ja, als ich nach meiner Ausbildung erstmals allein ein Beratungsgespräch mit dem Inhaber eines Ingenieurbüros führte. Doch am Schluss habe ich ihm eine Computeranlage verkauft.“

F: „Toll. Was haben Sie gemacht, damit das Gespräch trotz Ihrer Nervosität erfolgreich war?“

M: „Ich habe mich gut vorbereitet. Und im Gespräch fand ich schnell einen Draht zum Kunden, so dass ich ruhiger wurde.“

F: „Und wie fanden Sie einen Draht zum Kunden?“

M: „Indem ich ihm zunächst einige auf sein Unternehmen bezogene Fragen stellte, die ich mir im Vorfeld überlegt hatte und ihn erzählen ließ.“

F: „Und welche Rolle spielte in dem Gespräch Ihr jugendliches Alter?“

M: „Eigentlich keine, weil ich gut vorbereitet war.“

Eine Führungskraft, die als Coach agiert, präsentiert ihrem Mitarbeiter also keine fertigen Lösungen. Sie führt ihn vielmehr mit Fragen an den Punkt, dass er zum Beispiel selbst erkennt, was die Ursachen seiner Unsicherheit sind und wie er in einer anderen Situation diese meisterte. Und erst dann beginnt sie, mit ihm eine Strategie für das an-stehende Kundengespräch zu entwerfen – und zwar in-dem sie dem Mitarbeiter erneut Fragen stellt.

So könnte das Gespräch weitergehen

F: „Wenn Sie sich Ihr damaliges Gespräch mit dem Inhaber des Ingenieurbüros nochmals vor Augen führen, was bräuchten Sie dann im Gespräch mit Herrn Mayer, um souverän zu agieren?“

M: „Eine gewisse Erstinformation darüber, wie Herr Mayer ‚tickt’.“

F: „Die kann Ihnen Ihr Vorgänger geben. Was noch?“

M: „Einige kundenspezifische Eingangsfragen, um Herrn Mayer erst mal zum Reden zu bringen.“

F: „Und was noch?“

M: „Vielleicht zwei, drei ausgewählte Lösungsvorschläge nebst einer kundenspezifischen Nutzenargumentation.“

F: „ Und mit welchem Ziel gehen Sie in das Gespräch – außer souverän zu wirken?“

M: „... mit ihm einen Wartungsvertrag für seine Computeranlage abzuschließen.“

F: „Es freut mich, dass Sie so ertragsorientiert denken. Aber sind Sie sicher, dass Sie dieses Ziel im Erstgespräch erreichen?“

M.: „Nein! Vielleicht sollte ich noch ein weniger anspruchsvolles, alternatives Ziel formulieren.“

F: „Welches könnte dies sein?“

M: „Zum Beispiel, dass Herr Mayer mit mir einen Folgetermin vereinbart, bei dem wir ....“

F: „Was wäre der Vorteil davon?“

M: „Ich würde gelassener ins Gespräch gehen und könnte mich stärker auf mein Gegenüber konzentrieren, als wenn ich permanent im Hinterkopf habe ‚Ich muss einen Abschluss erzielen’.“

Ziel: Lernprozesse in Gang setzen

Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihrem Mitarbeiter also nicht die Gesprächsstrategie vor. Denn sie will bei dem Mitarbeiter einen Lern- und Erkenntnisprozess in Gang setzen. Deshalb gibt sie keine Antworten. Sie fragt – wobei man als Beobachter aufgrund der gestellten Fragen jedoch durchaus spürt: Die Führungskraft ist ein „alter Hase“ im Vertrieb. Sie weiß, was in gewissen Vertriebssituationen realistisch ist.

Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft dem Mitarbeiter den Auftrag erteilen: „Beobachten Sie im Gespräch mit Herrn Mayer bitte, wie souverän Sie in den verschiedenen Gesprächsphasen agieren, und bewerten Sie innerlich Ihre Souveränität auf einer Skala von 1 bis 5. Und nach dem Gespräch notieren Sie sich dies bitte und überlegen sich, warum Sie in gewissen Phasen souveräner als in anderen waren.“ Das Ziel hierbei: Die Führungskraft möchte bei dem Mitarbeiter einen Selbstreflexionsprozess anstoßen, dessen Ergeb-nisse dann Inhalt eines zweiten Coaching-Gesprächs nach dem Kundentermin sind.

Ziel: Mitarbeiter werden „Selbstentwickler“

Dieses Gespräch könnte die Führungskraft mit der Frage einleiten: „Stellen Sie sich einmal vor, bei dem Gespräch mit Herrn Mayer wäre eine Kamera gelaufen. Was würden Sie auf dem Film sehen?“ Das Ziel hierbei: Der Mitarbeiter soll sich noch einmal das Gespräch vergegenwärtigen und dessen Verlauf schildern. Danach könnte die Führungskraft fragen: „Und wie lief das Gespräch aus Ihrer Warte?“ Und anschließend: „Und was würde Herr Mayer sagen, wenn ich ihn dasselbe fragen würde?“ Das Ziel hierbei: Der Mitarbeiter soll nochmals aus der Warte der verschiedenen Beteiligten das Gespräch Revue passieren lassen, um anschließend geleitet durch die Fragen der Führungskraft selbst zu ermitteln: Was lief bereits gut? Was lief noch weniger gut? Und was kann ich wie künftig besser machen?

Das Ziel hierbei: Bei dem Mitarbeiter soll ein Lernprozess angestoßen werden, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht. Denn der Mitarbeiter hat gelernt, vor Kundengesprächen alleine zu analysieren: Was erfordert die Situation und welches Verhalten ist mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend? Zudem kann er nach den Gesprächen selbst ermitteln, was er künftig noch besser machen kann.

Autor Uwe Reusche ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar bei Koblenz

Kontakt: http://www.ifsm-online.com

Hinweis: Im Oktober startet ifsm seine nächste offene Ausbildung zum zertifizierten Salescoach. Nähere Infos: www.ifsm-online.de.

 

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