„U-Commerce“ statt E-Commerce?

Der Handel befindet sich mitten in einer Neuorientierung: Nie gab es mehr Kanäle zum Kunden als heute. Darüber hinaus erwarten Kunden, die heute jederzeit und überall online von zu Hause aus oder unterwegs oder „klassisch“ stationär kaufen, ein einheitliches Kundenerlebnis, das in der Unternehmensstrategie verankert werden muss. Begrifflichkeiten sowie Vertriebs- und Unternehmenskonzepte hinter E-Commerce, M-Commerce, on-/offline und sozialen Medien verschmelzen miteinander. Daher dürfen sie heute in einer modernen Multi-Kanal-Strategie nicht mehr voneinander getrennt werden. Neue Anwendungen und technologische Fortschritte verändern das Konsumverhalten am Point of Sale (POS) und wirken nachhaltig auf Kaufentscheidungen, Kundenerlebnis und -loyalität. „U-Commerce“ entsteht, das heißt die umfassende, einzigartige und universelle Verschmelzung der Kundenkontaktpunkte.

Konsumenten wollen Unabhängigkeit von bisherigen Kontaktwegen

Die Strategie multipler Kanäle zum Kunden ist seit dem Aufkommen des Internets und dem nachfolgendem E-Commerce nichts prinzipiell Neues: die Unternehmen folgten vielmehr dem Anspruch der Konsumenten, von den bisherigen Kontaktwegen unabhängig zu werden. Viele Verbraucher wollten einerseits nicht auf die strikten Öffnungszeiten des Einzelhandels angewiesen sein, andererseits mochten sie aber auf persönliche, zum Teil telefonische Beratung nicht völlig verzichten. Mit dem Verschmelzen von digitalen und physischen Verkaufskanälen stellt sich die Frage nach einer Kannibalisierung zwar weiterhin, aber die meisten Unternehmen haben verstanden, dass eine „interne“ Kannibalisierung, also das Wandern zwischen unternehmenseigenen Kanälen, allemal besser ist als die komplette Abwanderung zu Konkurrenten. Zudem ist das Segment der „Multi-Kanal-Kunden“ sehr attraktiv. Wie aktuelle Studien belegen, gibt der „Multi-Kanal-Kunde“, das heißt jemand, der alle Kanäle wie stationäre Läden, Kataloge, Callcenter, Internet und Mobiltelefone nutzen will, durchschnittlich 15 bis 30 Prozent mehr aus als Kunden, die nur einen Kanal nutzen (www.pbs-business.de/inhalt/7807-Multichannel-Haendlern_gehoert_die_Zukunft/).

Heutzutage wählen die Konsumenten Händler beziehungsweise Dienstleister nach Bequemlichkeit beziehungsweise Verfügbarkeit der Produkte aus und möchten die Wahl zwischen traditionellen und innovativen Kanälen haben, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Umsetzung einer Multi-Kanal-Strategie wird somit unter anderem zum Flexibilitätsmerkmal eines Unternehmens und erlaubt die „Neuerfindung“ des Einkaufserlebnisses.

Aktuelle Beispiele aus den USA

JC Penny, ein Kauf- und Warenhaus aus den USA, ist ein interessantes Beispiel für die geplante „Neuerfindung“ des Einkaufserlebnisses im klassischen Warenhaus-Format, dass seit Jahren an Frequenz verliert (http://money.cnn.com/video/technology/2012/07/18/bst-johnson-jcpenney.fortune/). Dabei baut diese „Neuerfindung“ des Einkaufserlebnisses auf dem harmonischen Zusammenspiel von neuen Technologien und einer Multikanal-Strategie auf. So plant JC Penny beispielsweise, in ausgewählten Geschäften bis 2014 die komplette Kassenzone zu entfernen. Der Konsument füllt seinen Warenkorb in einem Einkaufsvorgang wie heute, scannt die Ware jedoch via RFID-Chip und -Lesegerät ein und bezahlt mit einem NFC-fähigen Mobiltelefon mit seiner mobilen Geldbörse („Mobile Wallet“). Mit dem Preisverfall bei RFID-Chips und verbesserter Lesegenauigkeit und -schnelligkeit ist dies kostengünstig möglich.

Weiterhin wird JC Penny Abholung, Bezahlung und Umtausch von im Internet bestellter Ware ermöglichen. In den USA wählen bis zu 40 Prozent der Kunden, die im Internet bestellt haben, die Abholung und Bezahlung beim Anbieter vor Ort. Dies erschließt ganz neue Kundensegmente, da immer noch viele Verbraucher zögern, ihre Kreditkarteninformationen im Internet einzugeben beziehungsweise Kundensegmente ohne Kreditkarten sich kaum als aktive Käufer im Netz befinden. Weitere Beispiele sind Walmart und Best Buy, bei denen sich die Grenzen zwischen digitaler und physischer Welt immer mehr auflösen. Natürlich will man so auch dem Phänomen des „Show Rooming“ Einhalt gebieten: Kunden holen dabei zunächst Information über Produkte im Rahmen einer physischen Beratung in einem Markt und kaufen später im Internet zu günstigeren Preisen.

Bemerkenswert daran ist zu beobachten, wer der Treiber dieser Entwicklung ist. Die Unternehmensvision, wie das Kauf- und Warenhaus durch neue Technologien und die Konvergenz von physischem Geschäft, Internet und Mobiltelefon wieder belebt werden kann, kommt in diesem Fall nicht vom CIO („Chief Information Officer“), sondern von CEO Ron Johnson, der zuvor als Senior Vice President Retailing bei Apple verantwortlich war und die Stores der Kultmarke zur höchsten Flächenrentabilität im Einzelhandel führte. Lessons learned: E-Commerce kann heutzutage nicht mehr als Monovertriebskanal verstanden werden, sondern muss sich nahtlos in ein Multikanalsystem einfügen, das sich aus der Unternehmensstrategie ableitet.

Zusätzlich darf man die operativen Vorteile eines nahtlosen Multi-Kanal-Systems im E-Commerce nicht außer Acht lassen. So haben Nordstrom und Macy’s ihre Online- und Offline-Lagersysteme bereits zusammengelegt. Falls so zum Beispiel eine Artikel auf nordstrom.com ausverkauft aber in einem Geschäft in der Nähe des Kunden vorhanden ist, könnte der Kunde den Artikel im Geschäft abholen oder sich direkt von diesem Geschäft schicken lassen. Dabei entsteht nicht nur echter Kundennutzen, sondern zusätzlicher Umsatz für das Unternehmen. (http://www.nytimes.com/2012/07/05/business/retailers-lure-online-shoppers-offline.html?_r=4&hp)

Derzeitige Retourenquote als „Mammutaufgabe“

Wer hätte vor zehn Jahren gedacht, dass „Schuhe“ zu einer Warenkategorie würden, die zu 20 bis 30 Prozent via E-Commerce im Internet verkauft wird? Bücher, sicherlich, Elektronik und Haushaltsgeräte, natürlich – aber Schuhe? Heute hat Zalando zumindest in Deutschland das Online-Shopping von Schuhen „salonfähig“ gemacht. Zu lösen bleibt für das Unternehmen derzeit in erster Linie die Mammutaufgabe, die Retourenquoten von über 60 Prozent auf eine wirtschaftlich attraktive Zahl zu senken. Unsere Hypothese: Unternehmen wie Görtz oder Deichmann werden es möglicherweise aus verschiedenen Gründen einfacher haben: Sie verfügen bereits über die notwenige physische Präsenz in der Fläche und müssen eigentlich „nur noch“ neue Technologien für eine umfassende Mulit-Kanal-Strategie einsetzen sowie ihr bei der technologieaffinen Zielgruppe leicht „angestaubtes“ Image ablegen. Dies bedingt zum einem eine Neuausrichtung der physischen Geschäfte (Eichrichtung, Merchandising, Personal, Branding, Category Management) und zum anderen integrierten E-Commerce. Dabei wird es nicht ausreichen, nur einen E-Commerce-Verkaufskanal à la Zalando im Internet anzubieten, es gilt vielmehr, durch die intelligente Nutzung neuer Medien wieder die Innovationsführerschaft zu erlangen.

Görtz scheint dies erkannt zu haben. Um in der realen Welt Aufmerksamkeit für den Online-Shop zu erzeugen, rief das Unternehmen in Zusammenarbeit mit einem mexikanischen Software-Spezialisten eine virtuelle Schuhanprobe ins Leben (http://www.mobile-zeitgeist.com/2012/07/23/die-virtuelle-schuhanprobe-von-goertz/). Dabei wurde den Nutzern die Frage gestellt, wie eine Schuhanprobe im digitalen Zeitalter aussehen könnte. Der Shopping-Teil ist bereits durch den Online-Shop abgedeckt, aber was ist mit dem letzten entscheidenden Schritt beim Kauf von Kleidung und Schuhen? Zu diesem Zweck schuf Görtz eine virtuelle Anprobe mittels einer dreidimensionalen Augmented-Reality- (AR-) Anwendung. Die Installation ist an einen riesigen Bildschirm angeschlossen und wird als virtuelles Schuhgeschäft an zentralen Bahnhöfen und Einkaufszentren in ganz Deutschland aufgestellt.

Dem Smartphone kommt in diesem neuen Kontext des klassischen internetbasierten E-Commerce eine völlig neue Bedeutung zu.

Einige Einzelhändler und Konsumgüterhersteller haben erkannt, dass die Möglichkeiten für gezielte und effektive Kundenansprache dank aktueller Smartphones so vielfältig sind wie nie zuvor. Der Kundendialog kann direkt, spontan und jeweils auf die aktuelle Nutzungssituation abgestimmt gestaltet werden. Dabei sollte die mobile Strategie den Nutzer zur Teilnahme am Dialog mit seiner Marke und dem Unternehmen einladen und ständig neue, spannende Kontaktpunkte und Geschäftsmodelle schaffen – und der virtuelle Einkauf ist ein zentraler Eckstein davon.

Zu den Innovationsführern gehören im Bereich Lebensmitteleinzelhandel Ocado (UK - http://www.ocadogroup.com/), Homeplus/Tesco (Korea - www.youtube.com/watch?v=fGaVFRzTTP4&feature=related), Coop (Schweiz - www.coop.ch/pb/site/common/node/70942129/Lde/index.html) und Delhaize (Belgien - www.youtube.com/watch?v=q4c0r22o-l8). Alle Player setzen erfolgreich auf die neuen Möglichkeiten, die das Smartphone bietet: Dazu nutzen sie virtuelle „Multimedia-Regale“ auf Wänden in hochfrequentierten Zonen, um mit ihnen das traditionelle Einkaufen in physischen Märkten zu ersetzen. Bei dieser neuen Form des virtuellen Supermarktes kauft der Kunde, indem er mit gezücktem Smartphone auf einer medialen Wand die dort mit Foto, Preis und QR-Code abgebildeten Produkte einscannt: Was gefällt, wird eingescannt und am Ende bestellt oder wieder aus dem Warenkorb entfernt. Entscheidender Vorteil für den Verbraucher mit wenig Freizeit: Er kann Wartezeiten auf Bahnhöfen effizient nutzen und nebenbei den Einkauf für die nächsten Tage erledigen. Zudem braucht er sich um den Transport nicht zu kümmern, weil die bestellte Ware bequem nach Hause geliefert wird. Auch dem Anbieter verschafft dieses System Vorteile: Das Handelsunternehmen erspart sich teure Hochfrequenz-Innenstadtlagen, Fixkosten und kann zugleich ein innovatives Kundenerlebnis bieten.

Auf dem Weg dahin gilt es noch einige Herausforderungen zu bewältigen. Neben der „Erklärung“ des neuen virtuellen Kanals und seiner Nutzung liegt die größte Herausforderung in einem Logistikkonzept, das nicht gleich aufgrund seiner hohen Zusatzkosten den Geschäftsplan für das virtuelle Einkaufen in Frage stellt. Dazu zählen insbesondere das Fulfillment, das heißt die Zusammenstellung des Einkaufkorbs mit zum Teil empfindlicher Ware wie Obst und Gemüse oder Artikeln aus dem Kühlregal. Auch die Feinlogistik zum Endverbraucher ist ein erfolgsentscheidender Faktor. Hier unterscheiden sich beispielsweise Direktlieferung nach Hause, Abholung in einem teilnehmenden Markt oder bei einem Drittanbieter (Tankstelle, Poststationen, Kioske usw.). Über den abschließenden Einsatz von Bezahlsystemen, wiederum mit dem Smartphone und etwa unter Einsatz von NFC-Lesegeräten oder anderen „Mobile-Wallet“-Lösungen wurde an anderen Stellen bereits umfangreich berichtet. Das operative Logistik- und Warenwirtschaftssystem hinter den Multi-Kanal-Lösungen ist ein – vielleicht der entscheidende – Faktor zur Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells. Zurzeit wird mit gestaffelten Lieferkosten und/oder Mindestgrößen des Einkaufskorbes experimentiert. Dabei sind insbesondere die Phasen der Lieferung, das Retouren-Management und die Bezahlung wichtige Einflussfaktoren für ein einheitliches Markenbild und -erlebnis.

Erfolgsentscheidend wird sein, alle Möglichkeiten der Interaktion eines Kunden mit dem Unternehmen erfolgreich zu managen und mögliche Kanalwechsel in der Multi-Kanal-Strategie zu berücksichtigen. Als „Bindemittel“ sollte hier ein Call-Center den Kunden kanalübergreifend betreuen können.

Der Vorteil, den die meisten stationären Händler für eine erfolgreiche Multi-Kanal-Strategie mitbringen, liegt auf der Hand: Sie sind zumindest als Zwei-Kanal-Händler etabliert, weil sie jetzt schon Internet und den E-Commerce-nahen Stationärhandel 2.0 anbieten (das heißt, es werden zum Beispiel online stationäre Angebote beworben beziehungsweise im stationären Handel Waren abgeholt, Retouren akzeptiert und auf Online-Angebote verwiesen).

Aber auch andere – siehe Apple – haben erfolgreich einen Stationärhandel aufgebaut. Werden wir demnächst einen Zalando- oder Amazon-Shop sehen? Vielleicht nicht primär als Verkaufs-, sondern als Erlebniskanal. Und Google arbeitet an einer zweigeteilten Suche, die einerseits die bekannte generische Suche im Web, andererseits die lokale Suche anbietet – also anzeigt, in welchen Geschäften die gesuchten Produkte verfügbar sind. Es wird zunehmend Feeds über verfügbare Produkte in der Filiale geben. Das wird ein enormer Hebel für das Stationärgeschäft.

Bei der Umsetzung müssen auch unbequeme Aspekte angegangen werden. So unterscheiden sich die Offline- und die Online-Sortimente häufig voneinander oder bei gleichen Artikeln sind die Offline- und die Online-Preise unterschiedlich (schließlich hat man sich im stationären Handel viel Mühe gegeben, die lokale Kaufkraft und die unterschiedlichen lokalen Käuferstrukturen in die Preis- und Sortimentsgestaltung zu integrieren. Das integrierte Leistungsangebot der Multi-Kanal-Strategie des Unternehmens über die Kanäle hinweg muss konsequent beworben und dessen Vorteile on- und offline herausgestellt werden. Nur so lässt sich die „Einzigartigkeit“ der Multi-Kanal-Strategie als Differenzierungsfaktor konsequent nutzen.

Als Fazit kann festgehalten werden: Multi-Kanal-Management und die Integration neuer Medien vom E-Commerce bis zum virtuellem Einkaufen als Geschäftsmodell funktioniert. „U-Commerce“ wird die Anforderung an erfolgreiche Händler – ob sie nun im stationären und Internet-Handel ihren Ursprung haben.

Dabei steht „U-Commerce“ für: Ubiquitous = „Allgegenwärtigkeit“ und repräsentiert die Möglichkeit für den Kunden, sich über verschiedene Kanäle immer und überall mit dem Leistungsangebot des Unternehmens verbinden zu lassen. Uniqueness = die „Einzigartigkeit“, die eindeutige Identifikation des Mehrwertes des Markenerlebnisses aus Sicht des Kunden. Universal = „Universalität“ bezieht sich auf eine konsistente Angebotsgestaltung von Preisen und Sortimenten, aber auch auf die Kompatibilität der Kundenkontaktpunkte (stationär, mobil, Internet), die miteinander in Verbindung stehen sollten.

Nur wer den direkten Kundenkontakt in seine Wertschöpfungskette integrieren kann, ist auch in der Lage, durch konsequentes Customer Experience Management Kundenbindung und -loyalität für seine Marke und Produkte zu erhöhen und zu nutzen. Und zwar über alle Kanäle hinweg.

Autor: Dr. Volker Lemberg, PhD, is a Principal and Co-Head of the Consumer Goods & Retail Practice in Central Europe (based in Frankfurt, Germany). He has over 11 years of consulting experiences focussing on growth strategies, customer and category management, marketing, sales and branding. Additionally he has four  years industry experience at Europe’s leading DIY retailer (>500 stores, avr. 8000m²) as Director of Corporate Category Strategy & Development and four years at a branded FMCG retailer (Food/Non-Food retailing, >800 stores, avr. 300m², >7000 retail POS concepts, >5000 in-store-POS) where he held the final position as Marketing Director. He has a Dr. (PhD) and Diplom-Kaufmann, Master in European Management, Diplome des Grandes Ecoles from EAP-ESCP. His mother tongue is German and he is fluent in English/French with a working level in Spanish and beginner level in Czech

 

  • Dr. Volker Lemberg, PhD, is a Principal and Co-Head of the Consumer Goods & Retail Practice in Central Europe
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