Die Zukunft des Omnichannel und die besondere Rolle des Point of Sale

Für einen Händler, der noch traditionell in Kanälen denkt, sind eine Internet-Bestellung und ein Besuch im Laden zwei Paar Stiefel. Entweder beschränkt er sich auf das eine oder das andere Geschäftsmodell, oder er führt die beiden Vertriebskanäle strikt getrennt als Profitcenters, als gebe es nur Schwarz und Weiß: hier die wachsende Minderheit, die sich schon alles nach Hause bringen lässt, dort die schrumpfende Mehrheit, die noch einkaufen geht. Ein tragfähiges Konzept für die Zukunft ist jedoch Omnichannel.

Omnichannel: Hoflieferanten des Königspaars Kunde

Dass das auf Kanäle fixierte Vertriebsdenken seinen Zenit überschritten hat, zeigt sich schnell, wenn man sich in Anna und Otto Normalverbraucher hineinversetzt. Nie zuvor hatten sie eine größere Auswahl an Einkaufsquellen. Sie haben das Geld, die Kaufkraft, die Macht. Sie zahlen, also schaffen sie an und lassen alle Kaufleute spüren: König und Königin Kunde haben keineswegs abgedankt. Sie machen sich höchstens rar bei denen, die ihnen nicht mehr huldigen, und füllen im Internet Foren mit ihren Unmutsäußerungen, wenn sie sich unter Niveau bedient fühlen.

Ihre Hoheiten sind anspruchsvoll, spontan, flexibel, online-affin und mobil. Fällt ihnen ein, dass sie ein Paar Schuhe oder einen Pullover brauchen, erwarten sie nicht mehr und nicht weniger, als das beste Produkt in ihrer Lieblingsfarbe und der richtigen Größe über den Weg zu erhalten, der ihnen im jeweiligen Moment als der schnellste und bequemste erscheint – selbstverständlich mit Abrechnung über ihre bevorzugte Zahlungsmethode. So gehen sie einmal shoppen, ein andermal ordern sie vom Sofa aus. Bei einer Reklamation oder einem Umtausch möchten sie sich nicht wegen organisatorischer Interna weiterschicken lassen, sondern vom ersten Ansprechpartner kompetent und freundlich bedient werden. Kurzum: Die Majestäten schätzen Anbieter, die das Prädikat „Hoflieferant“ verdient hätten.

Systeme für Onlinehandel und POS miteinander verbinden

Dieses Serviceniveau schafft längst nicht jeder „mehrkanalige“ Händler – allein schon deshalb, weil seine IT erkennen müsste, dass Königin Anna die Allgegenwärtige, die erstmals seinen Webshop oder seine App ausprobiert, bereits Stammkundin seiner Filiale ist. Oder umgekehrt. Dies gelingt, wenn seine Systeme für den Onlinehandel und den Point of Sale (POS) aus einem Guss sind. Solange sie jedoch nicht miteinander verzahnt sind, kann der Händler die jeweiligen Vorteile des Präsenz- und des Distanzhandels nicht in einem hybriden Geschäftsmodell kombinieren, das ihm einen Wettbewerbsvorteil gegenüber reinen Onlineshops oder Läden ohne Webpräsenz verschafft.

Digitalisierung verstärkt Omnichannel – und umgekehrt

Insgesamt zählt der Handel zwar eher nicht zu den Vorreitern des digitalen Wandels, dennoch sind einige Unternehmen bereits weit auf diesem Weg vorangeschritten. So verkauft zum Beispiel der Modehersteller s.Oliver sein Sortiment in seinem Onlineshop, 360 eigenen Filialen, 460 Franchise-Läden sowie an 9500 weiteren Points of Sale von Handelspartnern in Europa, Asien und Kanada. Die Firma hat eine Digital Store Solution entwickelt, die das ganze Repertoire an Omnichannel-Dienstleistungen zusammenfasst. Auf dem EHI Kartenkongress 2018 stellte s.Oliver sein Konzept vor:

• Click & Collect: International besser bekannt als BOPIS (Buy Online, Pick-up in Store), als schnellster Weg zum Produkt für Kunden, die genau wissen, was sie wollen
• Click & Reserve: Ware, die laut Bestandsführung vorrätig ist, zurücklegen lassen, ohne dafür einen Verkäufer bemühen zu müssen
• Instore Order: Onlinebestellung in der Filiale, wenn zum Beispiel das Kleidungsstück in der Lieblingsfarbe nicht in der passenden Größe vorrätig ist
• Ship from Store: Versand eines online bestellten Artikels direkt aus einer Filiale
• Instore Retoure: Umtausch eines Online-Fehlkaufs im Laden
• Kartenzahlung: Direkt bei dem/der Verkäufer/-in per iPad

Aus IT-Sicht bildet der quer über das Land verteilte Warenbestand ein einziges virtuelles Lager, aus dem sich alle bedienen können. Zudem haben die Filialmitarbeiter den gleichen Zugriff auf die Kundendaten wie der Onlineshop. Gerade dem Bekleidungshandel mit seinen saisonalen Sortimenten, die noch immer mit großem Vorlauf disponiert werden, bietet ein integriertes Omnichannel-Warenwirtschaftssystem große Chancen, den Service zu verbessern, die Kundenbindung zu steigern sowie gleichzeitig Lagerhaltung, Abverkauf und Deckungsbeitrag zu optimieren.

Keine Kundin wird mehr mit der Auskunft „Leider in Ihrer Größe ausverkauft“ weggeschickt, solange irgendwo im Land noch ein Restexemplar am Kleiderständer hängt. Vermeintliche Ladenhüter, die andernorts noch gefragt sind, müssen nicht mehr mit hohen Rabatten verramscht werden. Bei Anbietern hochwertiger Ware kann dies durchaus ergebnisrelevant sein.

Quelle: ComputopQuelle: Computop

Omnichannel: Vergebliche Fahrten zur Filiale vermeiden

Inwieweit sich ein derartiges IT-Projekt unmittelbar oder nur über indirekte Effekte rechnet, hängt selbstverständlich vom Einzelfall ab. Die gewachsene Systemlandschaft erlaubt es oft noch nicht, eine Transaktion über die Grenze zwischen den Kanälen hinweg automatisch zuzuordnen, die Kundendaten an einer Stelle zu bündeln oder mit einem Mausklick landesweit nach einem Artikel zu suchen. Doch es ist nicht unwahrscheinlich, dass Ad-hoc-Auskünfte über die lokale Verfügbarkeit beliebiger Artikel künftig von einem Filialisten sogar als selbstverständlicher Service erwartet werden – weil die Verbraucher wissen, dass dies grundsätzlich möglich ist. Laut einer Studie der Berater der Unternehmens- und Managementberatung PwC wünschen sich das bereits 43 Prozent der unter 30-Jährigen.

Innovative Handelsunternehmen wie die Karlsruher Drogeriemarktkette dm gewöhnen ihre Kundschaft bereits an diese Transparenz. So können die Verbraucher ihren Warenkorb auf der dm-Website nicht nur wahlweise für den Paketversand oder zur Abholung in der Filiale füllen, sondern auch bei jedem noch so günstigen Produkt nachsehen, ob es vor Ort in der gewünschten Stückzahl vorrätig ist. Der Endkunde hat in Echtzeit faktisch den Vollzugriff auf die Inventur-Soll-Daten des Regals und weiß, dass er die Filiale nicht vergeblich aufsuchen wird. Für eine Enttäuschung kann höchstens nur der unvermeidliche Schwund sorgen.

Kunden machen sich schlau, wo sie wollen

Das wichtigste Argument, das für eine Symbiose aus Offline- und Onlinehandel spricht, heißt Ropo. Nicht zufällig sind die beiden „O“ austauschbar, denn die Abkürzung kann sowohl „Research Online, Purchase Offline“ als auch „Research Offline, Purchase Online“ bedeuten. In der Praxis gibt es beides, Ronpoff und Roffpon. Die einen Kunden kommen ins Ladengeschäft, haben schon alle Amazon-Rezensionen gelesen und kennen die Preise. Die anderen sind die sogenannten Beratungsdiebe. Sie fragen dem Verkaufspersonal Löcher in den Bauch, weil sie Online-Rezensionen nicht trauen und die Ware anfassen möchten, bestellen aber nach der Kaufentscheidung im billigsten Webshop.

Machten alle Läden dicht, würde beiden so unterschiedlichen Kundengruppen etwas Wichtiges fehlen; vielen Onlinehändlern ebenso – nicht nur wegen der vermehrten Retouren, die unvermeidlich wären, wenn jedes unverbindliche Interesse an einem Produkt nur zu bedienen wäre, indem man es bestellt. Jedes Einzelhandelsgeschäft und jedes Warenhaus sind zugleich Showroom für die Marke und Gelegenheit zur sofortigen Bedürfnisbefriedigung.

Omnichannel: Pull-Marketing und Push-Marketing miteinander verbinden

E-Commerce ist von seiner Natur her die prädestinierte Plattform für Pull-Marketing, während Laden-Filialisten das Push-Marketing leichter fällt. Anders als der klassische Einzelhändler, der einen Sonderposten einkaufen, ein Plakat ins Schaufenster hängen und eine Palette unübersehbar in den Eingangsbereich stellen kann, bleibt ein Onlineshop-Betreiber mit seinem Sortiment normalerweise unsichtbar, bis ein Kaufinteressent in seinem Browser eine Suche startet.

Von Spam und aufdringlicher Bannerwerbung einmal abgesehen, weckt nicht das Angebot die Nachfrage, sondern muss sich zuerst die Nachfrage manifestieren – und sei es durch eine simple Internetsuche, die über Cookies ein Targeting triggert –, damit das Angebot überhaupt auf die Benutzeroberfläche schwappen kann. Von daher besteht die Kunst bei Omnichannel tatsächlich darin, zwei einander widerstrebende Geschäftsphilosophien zu verschmelzen, von denen die ältere und weiter verbreitete in der Defensive ist.

Ohne Nachfrage der Konsumenten kein Angebot

Die Grundregel, dass die Initiative im Netz von den Verbrauchern ausgeht, ist für eingefleischte Vertriebskräfte bis heute nicht leicht zu akzeptieren. Doch schon Ende der 1990er-Jahre scheiterte myworld.de, die Web-Filiale der deutschen Warenhauskette Karstadt, grandios an der falschen Annahme, die Stammkunden aus dem Offline-Geschäft würden sich ein Lesezeichen auf die Seite setzen, um regelmäßig die dort gepushten Artikel zu durchstöbern – während Amazon mit seiner konsequenten Kundenfokussierung Märkte in der ganzen westlichen Welt eroberte.

Dass der Riese aus Seattle den Warenhäusern und Fachhändlern immer mehr Marktanteile abjagen konnte, wird gern seiner aggressiven Preispolitik und der bequemen Lieferung zugeschrieben. Doch groß wurde Amazon mit Büchern, und zwar auch im deutschsprachigen Raum, obwohl dafür in Deutschland und Österreich bis heute eine Preisbindung gilt. Das ursprüngliche Erfolgsrezept war die integrierte Suchmaschine in Kombination mit automatisiertem Empfehlungsmarketing. Das Freitext-Eingabefeld bildet seit jeher den Dreh- und Angelpunkt des Geschäftsmodells; die darum herum drapierten Push-Offerten waren immer nur Beiwerk.

Dank dieses Kniffs erkennt das Unternehmen auch Nachfrage nach nicht gelisteten Produkten. Damit besitzt es einen Informationsvorsprung und somit Wettbewerbsvorteil gegenüber stationären Händlern, deren auf Vertrieb gepolte Einkäufer nie erfahren, was sie hätten verkaufen können, wenn es im Sortiment gewesen wäre.

Zahlungsabwicklung aus einer Hand

Wer wirklich nachhaltig im Geschäft bleiben will, tut also gut daran, überall dort präsent zu sein, wo seine Klientel sich das wünscht, und aufzupassen, was sie sich wünscht. Das Zauberwort aus der Berater- und Designersprache heißt User Experience (UX). Es steht für eine auf den Nutzer fokussierte Gestaltung von Produkten, Websites und auch Geschäftsprozessen. Für ein positives Nutzererlebnis im Handel ist es maßgeblich, dass Kunden zum einen mühelos das Passende finden und es bequem bezahlen können, zum anderen jedoch unkompliziert ihr Geld zurückbekommen, sollten sie nicht ganz das Richtige erwischt haben.

Gerade bei Letzterem knirscht es im Omnichannel noch oft, selbst wenn die Sortimente harmonisiert sind. So sind die am POS und die im Web angebotenen Zahlarten traditionell kanalspezifisch. Dass eine Kundin, die im Laden einen Pullover bar bezahlt hat, bei einem Umtausch im Onlineshop ihre IBAN angeben muss, um sich den Differenzbetrag erstatten zu lassen, ist diesbezüglich noch das kleinste Problem. Umgekehrt wird es schwieriger, da die Auswahl an Zahlungsoptionen am Check-out regelmäßig größer ist als am Terminal an der Kasse.

Gutschriften zu einer Kreditkartenzahlung müssen zum Beispiel auf dieselbe Karte gebucht werden. Und natürlich muss der Vertragspartner in beiden Channels identisch sein – ein Thema für Handelsketten mit vielen Untergesellschaften. Wer an der Ladenkasse mit dem System eines anderen Payment Service Providers (PSP) abrechnet als im E-Commerce, wird es generell schwer haben, sich einen Gesamtüberblick über seine Geschäfte zu verschaffen.

Gut gesicherte Daten auch am POS

Solchen Problemen kann man dadurch vorbeugen, indem man Payment und Daten bei einem Dienstleister ansiedelt, der sich auf Omnichannel-Lösungen versteht, also E-Commerce, M-Commerce und POS aus einer Hand anbietet und möglichst global tätig ist. War es früher unumgänglich, in jedem Land separate Verträge mit lokalen Dienstleistern zu schließen, was zu einem Sammelsurium an unterschiedlichen Terminals, Software-Lösungen und Dateiformaten führte, sind moderne POS-Systeme weltweit einsetzbar.

Damit ist nun echtes Omnichannel-Reporting gewährleistet, das heißt die konsolidierte Auswertung aller Umsätze und Transaktionen, wo auch immer sie anfallen. Der Payment Service Provider (PSP) ermöglicht der Buchhaltung den Zugriff auf weltweit standardisierte Settlement Files. So kann sie jeden Zahlungseingang automatisch der jeweiligen Bestellung zuordnen (Reconciliation).

Kommen neue Märkte hinzu, läuft immer noch alles über denselben zentralen Zugangspunkt. Die Zahlungsdaten aus allen Regionen werden so zu einem wertvollen Baustein einer Big-Data-Strategie: Sie helfen zu erkennen, wie sich das Kundenverhalten von Land zu Land unterscheidet, oder auch, wie es sich in einem Testmarkt beeinflussen lässt.

Damit bei dieser weitreichenden Integration die Kunden- und Kartendaten geschützt bleiben, sollte der Händler am POS-Terminals einsetzen, die den P2PE-Sicherheitsstandard von Visa und Mastercard unterstützen. Das Kürzel steht für Point-to-Point Encryption bzw. Leitungs- oder Punkt-zu-Punkt-Verschlüsselung. Die Zahlungsdaten werden direkt auf dem POS-Terminal stark verschlüsselt. Nur der Payment Service Provider kann die Daten entschlüsseln. Da Echtdaten weder angezeigt noch gespeichert werden, können sie auch nicht gestohlen werden. Deshalb sind Händler, die sich für P2PE entscheiden, nahezu vollständig von der aufwändigen Zertifizierung ihrer IT-Systemlandschaft nach dem Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS) befreit.

Der Händler als Marke für Omnichannel

In Hinblick auf die User Experience all das umzusetzen, was König Otto und Königin Anna von einem Hoflieferanten erwarten, kann durchaus bedeuten, sich für die Omnichannel-Welt von morgen als Unternehmen neu zu erfinden. Der Begriff „Channel“ hat in diesem Fall nur noch wenig mit dem Weg der Ware zum Kunden zu tun, sondern steht für einen von immer mehr Wegen des Kunden zum Produkt.

Ob sich in ein paar Jahren Augmented- oder Virtual-Reality-Brillen durchsetzen, mit denen man ein Möbelstück direkt an der vorgesehenen Stelle anschauen kann, oder ob die Bestellung auf Zuruf wie bei „Alexa“ Schule macht, wird nicht mehr die Frage sein. Ein Hoflieferant wird alles können, was von ihm erwartet wird. Von einem austauschbaren Vertriebspartner unterscheidet er sich insofern, als er sich nicht über die Marken definiert, die er im Programm führt, sondern sich selbst zur Marke macht. Dies sehr früh begriffen zu haben, ist das Erfolgsrezept von Amazon-Gründer Jeff Bezos. Von ihm zu lernen, ist sicherlich nicht verkehrt. (sg)

Über den Autor: Ralf Gladis ist Mitgründer und Geschäftsführer des international tätigen Payment-Service-Providers Computop. Außerdem ist er als Non-Executive Director der Computop Inc, New York tätig. Vor der Gründung des Unternehmens entwickelte Ralf Gladis Datenbank-Lösungen und verfasste Bücher und Beiträge für namhafte IT-Verlage. 1993 gründete er mit seinem Kommilitonen Frank Arnoldt das erste Unternehmen und stieg 1997 mit der Gründung von Computop in den E-Commerce ein. Heute bietet das Unternehmen über 15.000 Händlern weltweite Zahlungsabwicklung und Betrugsprävention an und verarbeitet Transaktionen in Höhe von 31 Milliarden USD im Jahr.
Rals Gladis ist Autor des 2020 bei Hanser veröffentlichten Fachbuchs Karten, Konten und Kanäle: Wie wir in Zukunft bestellen und bezahlen.

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