How to do Digitale Transformation

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Big Data, Digitalisierung und Internet of Things stehen ganz oben auf der Agenda von Wirtschaftsbossen und Politikern, nicht zuletzt, weil digitale Technologien neue Konkurrenzfelder versprechen.
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Big Data, Digitalisierung und Internet of Things stehen ganz oben auf der Agenda von Wirtschaftsbossen und Politikern, nicht zuletzt, weil digitale Technologien neue Konkurrenzfelder versprechen. Doch wer bei der digitalen Revolution nicht Schritt hält, könnte inmitten disruptiver Märkte schnell vom Platz gefegt werden. Wie sich Digitale Transformation in Unternehmen Schritt für Schritt umsetzen lässt, erklärt Christoph Mause (im Bild), CCO und Mitbegründer der Digitalagentur ecx.io.

1. Strategie- und Visions-Entwicklung

Die Kernfragen zu Beginn der Transformation lauten: Wie sehe ich mein Business in fünf  Jahren? Was sind die Chancen der Digitalisierung in meinem Business und was sind die  Herausforderungen? Gibt es mein Geschäftsmodell in dieser Form überhaupt noch in ein paar Jahren oder könnte es von disruptiven Angreifern längst überrollt worden sein? Letzteres berührt den Dreh-und Angelpunkt: Kann mein Business disruptiv angegriffen werden und wenn ja, inwiefern? Wer das analysiert hat, weiß genau, welche Themen er angehen muss. Muss man z.B. seine Prozesse beschleunigen, damit Kunden ein besserer Service angeboten werden kann? Muss ich Extra-Dienstleistungen oder digital veredelte Produkte anbieten? Um diesen und beiden weiteren Fragen konstruktiv zu begegnen, muss eine Strategie und Vision erarbeitet werden, die wie ein Nordstern das Unternehmen durch die digitale Transformation leitet.

2. Definition der Customer Journey

Im zweiten Schritt dreht sich alles um die Fragen: Wie ist die Zusammenarbeit mit dem Kunden? Wie will ich mit ihm interagieren? In Markenführung und Marketing stellt die Customer Journey, also die Reise des Kunden innerhalb des Kaufentscheidungsprozesses, ein zentrales Motiv zur Sicherstellung des unternehmerischen Erfolges dar. Der Konsument tritt an verschiedenen Punkten innerhalb seiner Customer Journey in Kontakt mit der Marke. Diese Kontaktpunkte („Touchpoints“) können sowohl on-, als auch offline sowie steuerbar und nicht steuerbar sein. Die Customer Journey muss genau definiert, die Touchpoints analysiert, und eine Strategie ausgearbeitet werden, um den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt der digitalen Transformationsprozesse zu stellen.

3. Building the Transformation Engine

Das heißt konkret: Anwendungsfälle definieren und Piloten bauen, um das Digitale-Transformations-Projekt anzuschieben, im Idealfall über einen „Quick Win“. Wichtig ist dabei, dass die Digitale Transformation zu einem durchgehenden Prozess wird und nicht in einem Einmal-Effekt verpufft. Die zentralen Zahnrädchen im Transformations-Motor sind dabei die „Digital Leaders“, also jene digitalen Vorreiter im Unternehmen, die sagen, „ja, wir müssen transformieren!“ und das Vorhaben vorantreiben. Schützenhilfe erhalten die Digital Leaders von den Digital Makers, zumeist aus den Reihen der Digital Natives kommend, die anders als die Business Natives – Kennzeichen: lange im Geschäft, neuen oder gar revolutionären Ideen eher kritisch bis ablehnend gegenüberstehend –, von der Notwendigkeit digitaler Transformation nicht langwierig überzeugt werden müssen. Digital Leaders sind die Treiber der Digitalen Transformation, die Digital Makers ihre Unterstützer.

 

(Bildquelle: IDC 2015)

 

4. Erstellung einer nachhaltigen Roadmap

Nach den „Quick Wins“ gilt es, die digitale Transformation mit der Definition einer nachhaltigen Roadmap zu institutionalisieren. Die zentrale Frage auf dieser Stufe lautet: Wie kann ich die Organisation transformieren? Das bedeutet: Wie kann ich den kulturellen Wandel in der großen Gruppe erzeugen? Besonderes Augenmerk gilt bei diesem Schritt den Ablehnern des Projekts, die vielfach bei den eher konservativ agierenden Business Natives zu finden sind. Misslingt der kulturelle Wandel, ist die digitale Transformation zum Scheitern verurteilt. Denn es geht nicht darum, eine neue technische Plattform – ob SAP HANA oder SAP Hybris – umzusetzen, sondern diese ist nur Mittel zum Zweck und muss entsprechend ge- und belebt werden.

5. Cultural Change

Der fünfte Schritt läuft parallel zu den vorgenannten und ist mit der wichtigste: Maintaining the Momentum: Die Dynamik muss nachhaltig beibehalten werden. Hier liegen die meisten Stolperfallen, die zu umgehen sind: Denn Cultural Change ist klassisches Change Management. Alle betroffenen Mitarbeiter müssen aktiv in den Change Prozess mit einbezogen werden. Nur so können Akzeptanzhürden umschifft werden und die Digitale Transformation kann das gewünschte Potential entfalten – im besten Falle sogar die Erschließung neuer Konkurrenzfelder.  (jm)

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