Hurry slowly – wie Unternehmen Mitarbeiter in Change-Prozessen mitnehmen

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Markus Reithwiesner im Bild) ist CEO der Haufe Gruppe und hat im eigenen Unternehmen erfahren, dass traditionelle Management-Modelle mit der zunehmenden Digitalisierung nicht mehr Schritt halten können. Im e-commerce Magazin erklärt er, was für ihn die Kernpunkte einer funktionierenden Führungskräfte- und Mitarbeiterkultur sind.
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Das Medienunternehmen Haufe aus Freiburg treibt seinen Strukturwandel seit einigen Jahren aktiv voran, hierfür war allerdings ein intensiver Change-Prozess notwendig. Hier ging es insbesondere darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und einzubinden. Keine einfache Aufgabe, denn es gab einige neue Veränderungen und Einschnitte in die bestehenden Prozesse. Die Haufe Gruppe begann nach und nach, neue innovative Geschäftsfelder auszubauen und investiert in die dazugehörigen Technologien. Auch Firmen, die mit ihrem Portfolio gut zur Haufe Gruppe passen, wurden zugekauft. Im Gegenzug dazu mussten weniger rentable Geschäftsfelder wie die hauseigene Druckerei oder das Callcenter aufgegeben werden. Die Haufe Gruppe war einem gewaltigen Veränderungsprozess ausgesetzt: Mitarbeiter mussten auf neue Modelle und Wege vorbereitet, neue Firmen und Mitarbeiter integriert, einige altgediente Mitarbeiter entlassen werden. Und natürlich sollte dabei auch das laufende Geschäft weiter nach vorne gebracht und die Digitalisierung vorangetrieben werden.

Ecm: Das Internet hat unser Arbeitsleben deutlich verändert. Hat es auch das Management verändert? Was erwarten Sie hier für die Zukunft?

Reithwiesner: Management ist nur ein Werkzeug, um etwas zu erreichen. Allerdings hat sich unser Geschäft grundsätzlich verändert. Wir hatten früher ein wunderschön klar strukturiertes Business, das Geschäftsmodell war monothematisch und dieses Geschäftsmodell konnten wir in einer klar strukturierten repetitiven Organisation bestens abdecken. Aber die Digitalisierung verändert das. Die erste Herausforderung, vor der zumindest unser Unternehmen stand, war, dass wir neben dem Bestandsgeschäft, dem Legacy-Geschäft, auf einmal auch viele neue Geschäftsfelder hatten.

Diese neuen Geschäfte gehorchen aber anderen Mechaniken: Der Mitbewerber ist ein anderer und sie verändern sich rasend schnell. Das bedeutet, dass man dafür andere Managementstile braucht. Denn hier genügt das tradierte Modell mit seinen Hierarchien und Wasserfallmodellen nicht mehr. Heute muss man situativ und agil arbeiten – in Netzwerken und fluiden Organisationsstrukturen. Wichtig ist dabei aber auch: Man muss der Organisation auch erlauben, auf Veränderungen, die für viele schwierig sind und sie hart treffen, zu reagieren. Das bedeutet, dass man in einem Unternehmen das Alt- und Neugeschäft unter einem Dach vereinen beziehungsweise Diversity unterstützen muss. Das unterscheidet uns von Start-ups, die nur ein Wachstumsgeschäft vorantreiben müssen. Für das Management bedeutet dies verschiedene Führungsstile, die man situativ einsetzt und die zur jeweiligen Situation im jeweiligen Lebenszyklus des Geschäfts passen. Das ist sicherlich für zahlreiche Unternehmen nicht ganz einfach, der Markt zwingt aber dazu. Vielen Unternehmen zum Trost: Vor diesem Prozess stehen auch etliche unserer Kunden. Wir hören selbst von großen Unternehmen oder Banken: Wir kommen mit unseren tradierten Methoden nicht mehr weiter. Wir müssen uns anderes organisieren, mehr Verantwortung delegieren. Wir müssen mehr projekt- und teamorientiert arbeiten.

Ecm: Unterschiedliche Führungsstile in sich vereinen  – ist das wirklich machbar?

Reithwiesner: Ich denke, dass es sehr schwierig ist, permanent zwischen einzelnen Stilen hin und herzuwechseln. Deswegen ist es sicherlich besser, wenn man in seinem Portfolio an Führungskräften, aber auch Mitarbeitern, unterschiedliche Typen hat, die unterschiedliche Stile verkörpern. Es gibt Mitarbeiter, die fühlen sich mit einem klar definierten Chef wohl, andere zeigen ihr wahres Potenzial erst mit flexiblen Strukturen. Es gibt Führungskräfte, die am besten arbeiten, wenn sie auf klare Hierarchien bauen können, andere laufen in fluiden Organisationen zu Hochform auf. Daher ist heute die wohl wichtigste Aufgabe im Talent-Management, genauso das herauszufinden. Wer fühlt sich wie wohl?

Ecm: Gibt es besondere Qualitäten, die ein Internetunternehmen haben sollte?

Reithwiesner: Was sicherlich dazu gehört, ist eine extreme Offenheit für Veränderungen und dass man auch mehr im Dialog und durch natürliches Leadership Management agiert. Wir haben uns beispielsweise einmal überlegt, ob wir all unsere Prozesse dokumentieren sollen, aber dann gedacht: Bis wir fertig sind mit dem Dokumentieren, hat sich alles schon wieder geändert. Man muss also eher aufs Ergebnis schauen und wie wir dahin kommen. Den Menschen, die das umsetzen müssen, sollte man auch Verantwortung geben.

Ecm: Wie kommen die Mitarbeiter da mit?

Reithwiesner: Zunächst einmal haben wir heute die Situation, dass erstmals fast drei Generationen im Unternehmen sind, die Generation X, Y, Z. Und jede dieser Generationen denkt und arbeitet teilweise ganz anders. Früher war das ganz toll, wenn man bei einem großen Unternehmen eine Anstellung gefunden hat. Wir sehen aber heute die Tendenzen, dass selbst namhafte Unternehmensberater und große Banken sich um gute Mitarbeiter bemühen müssen. Junge Leute wollen sich heute verwirklichen, sich einbringen, und deswegen stellen sie ganz andere Fragen: Wie selbstständig kann ich arbeiten? Wo kann ich mich einbringen? Junge Leute, die heute ins Arbeitsleben starten, haben eine ganz andere Erwartungshaltung. Das geht so weit, dass wir selbst von Berufseinsteigern Fragen zur Life Balance usw. bei der Einstellung bekommen. Gerade, wenn man zu uns nach Deutschland, nach Mitteleuropa, aber auch ins Silicon Valley schaut: Da ist der „War for Talents“ unglaublich. Deswegen muss man als Unternehmen attraktiv sein.

ecm: Gibt es Erkenntnisse über die ganz junge Generation, wie sie ins Arbeitsleben eingebunden wird?

Reithwiesner: Die Erfahrungen, die wir haben – und da sind wir ja nicht allein – gehen in die Richtung, dass es schon viel mehr unterschiedliche Ansichten zum Arbeitsleben gibt. Das ist allerdings global sehr verschieden. Wir in den westlichen Industriestaaten sind schon eine post-industrielle Gesellschaft, wo die Leute viel mehr auf ihre eigenen Werte und Entwicklungsstufen achten. In China hingegen wollen die Leute primär schnell viel Geld verdienen und scheuen sich weniger, sich selbstständig zu machen. Dieser Boom der Unternehmensgründer ebbt bei uns hingegen gerade ein wenig ab. Das hängt natürlich auch daran, dass der Druck fehlt, weil sich die guten Leute aussuchen können, wo sie arbeiten wollen. Als Unternehmen muss man sich heute intensiv um gute Mitarbeiter bemühen. Wir haben Leute eingestellt, die konnten in München, Zürich, San Francisco oder Freiburg arbeiten. Da muss man schon was bieten, dass Freiburg interessant wird.

Ecm: Bedeutet das, dass Unternehmen viel dichter am Mitarbeiter dran sein müssen, als es früher der Fall war?

Reithwiesner: Das gilt natürlich vor allem dann, wenn es um hochqualifizierte Jobs geht. Ich stelle mir ein Unternehmen wie ein Orchester vor, dass eine Symphonie spielt, in der jeder seine Stimme und sein Instrument hat. Nur muss man heute immer wieder neue Melodien und Variationen erfinden, um noch „gehört“ zu werden. Durch die unterschiedlichen Talente wird das Thema immer wieder neu variiert. Das ist heute ein komplexeres Zusammenspiel, und auch hier gibt es einen Unterschied zu früher: Früher hatte jeder seine Top-Down-Rolle, die er ausfüllte. Heute ändert sich das.

ECM: Schaffen denn die Arbeitnehmer auch den Wandel, mit den unterschiedlichen Generationen zurechtzukommen?

Reithwiesner: Ich glaube nicht, dass dies eine Frage des Alters, sondern vielmehr der mentalen Einstellung ist. Es gibt ganz junge Leute, die sich mit Veränderungen schwer tun, und es gibt ältere Mitarbeiter, die sehr flexibel sind. Das ist eine natürliche Verteilung, unabhängig von der Branche. Wir beobachten das auf zwei Ebenen:  Die eine ist die „Können-Ebene“ und die andere die „Wollen-Ebene“. Es gibt Menschen, die wollen sich nicht mehr verändern. Und es gibt Menschen, die wollen sich verändern, können es aber nicht mehr. Ich denke, es ist sehr wichtig für ein Unternehmen, dass es hierzu eine gute Einstellung findet: „Egal wer wie da ist, wir begegnen ihm mit Respekt, Klarheit und Transparenz.“

Für uns war es beispielsweise ein sehr spannendes Projekt, als wir 600 unserer Mitarbeiter einen neuen Job gegeben haben. Wir waren alle ganz begeistert im Management, und jeder dachte: „Alles super.“ Aber dann haben wir die Mitarbeiter gefragt und festgestellt, dass wir sie im Prozess komplett abgehängt haben. Logisch, das Management hatte sich ein Jahr mit dem Thema beschäftigt und hatte Zeit, das zu verarbeiten. Als wir die Mitarbeiter dann involviert haben, standen die genauso am Anfang wie wir damals. Es gibt den süffisanten Satz: Jeder will die Welt verändern, aber keiner sich selbst. Das ist etwas, was im Menschen drinsteckt. Wir haben dann nochmals neun Monate ins Change Management investiert, um die Mitarbeiter mitzunehmen. Die allermeisten Mitarbeiter sind auch auf dem Weg mitgegangen, aber wir hatten auch einige, die gesagt haben: Das mag ich nicht, das kann ich nicht, das will ich nicht.

Ecm: Ein Unternehmen muss sich also Zeit lassen und Zeit nehmen für Veränderung…

Reithwiesner: Es gibt den schönen Satz: hurry slowly. Man sollte Veränderungen natürlich so schnell wie möglich durchsetzen, aber nicht übereilen. Das Schlimmste ist, wenn man die Mannschaft verliert. Natürlich hängt dies auch ein wenig von der Branche ab, aber in vielen Branchen sind heute die Mitarbeiter das eigentliche Kapital. Wenn man diese verliert, dann kann man die tollste Strategie haben, es wird nicht funktionieren. Das Unternehmen wird scheitern. Es gibt natürlich Branchen, in denen Mitarbeiter stärker austauschbar sind, etwa wenn es sich um eine rein mechanische Arbeit handelt. Aber auch da merkt man, ob die Mitarbeiter engagiert sind oder nicht.

Ecm: Wenn sich das Management und die Mitarbeitern verändern, wie verändert sich dann auch das Projekt-Management?

Reithwiesner: Man muss zulassen, dass in einer Organisation auch Dinge mal passieren. Wir haben uns beispielsweise überlegt: Wir sind eigentlich eine hierarchische Organisation, wollen aber eine teamorientierte Organisation werden. Und wir wollen keine Schattenstrukturen. Aber irgendwann haben wir festgestellt: So schlecht sind diese ab und an gar nicht: Wenn Probleme auftauchen, existieren intern unglaubliche Selbstheilungskräfte. Manchmal schaffen es die Mitarbeiter, in einer Schattenorganisation Dinge zu kreieren und Probleme zu lösen, die in den eigentlichen Strukturen nicht möglich wären. Wichtig ist, dass man dies als Unternehmen beobachtet, es nicht verurteilt und vielmehr überlegt, wie man die Entwicklung in einen Zustand überführt, der besser ist. Also es muss nicht immer „Schema F“ sein. Und wenn man auf das Thema Projekt-Management geht, dann ist sehr wichtig, dass man eine wertschätzende Kultur zeigt. Man muss akzeptieren, dass nicht jede Projektmethode für jedes Projekt die richtige ist. Ein Beispiel: Bei uns wollten wir alle agile Methoden ausprobieren. Aber erstens beherrschten dies nicht alle Mitarbeiter, und zweitens haben wir festgestellt, dass die agile Methode gar nicht das Richtige war, etwa um eine Lohnsteuersoftware zu entwickeln. Das muss extrem präzise am Wasserfallmodell ausgerichtet werden. Wir haben auch festgestellt, dass nicht jeder Mitarbeiter gut in agilen Methoden arbeiten kann. Und so schauen wir heute eher darauf, welches Verfahren, welche Methodik die richtige ist. Wir mussten hier die Fähigkeit entwickeln, mit einer Klaviatur zu spielen. Mit Schattenstrukturen zeigen einem die Mitarbeiter ja nur, dass sich ein Problem auf dem bekannten Weg nicht lösen lässt. Man sollte daher fragen: Warum tut ihr das?

Fotos: Martin Maier, www.martinmaier.com

 

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