So gelingt die Abstimmung der Logistikstrategie auf die Unternehmensstrategie

Unsere Projekterfahrungen zeigen regelmäßig, dass in vielen Unternehmen noch große Produktivitäts- und Marktpotenziale schlummern, da das logistische Geschäftsmodell meist „organisch“ durch zahlreiche isolierte Bereichsmaßnahmen entstanden ist und nicht konsistent entwickelt wurde

Die typischen Defizite in den Logistikkonzepten der Unternehmen

In unseren Projekten treffen wir immer wieder auf dieselben Brennpunkte, an denen Handlungsbedarf besteht. Diese Brennpunkte sind die

• -Ausgestaltung des Planungs- und Steuerungsmodells,
• -die Architektur der Wertschöpfungskette und
• -die Lieferfähigkeit des Produktportfolios.

Die Lieferfähigkeit des Produktportfolios

Natürlich liegt es nicht im Ermessen der Logistik, über das Produktportfolio zu entscheiden. Die Ausgestaltung des Produktportfolios, was die Umsatzverteilung und die Bedarfsregelmäßigkeit der Artikel anbelangt, hat jedoch großen Einfluss auf die Effizienz der Wertschöpfungskette. Um möglichst wettbewerbsfähig zu sein, muss das Supply Chain Management beim logistischen Ausbalancieren des Produktportfolios mitarbeiten.

In einem typischen Produktportfolio werden mit 20 bis 40 Prozent der Artikel 60 bis 80 Prozent des Umsatzes gemacht; dieser Teil des Produktportfolios ist aus logistischer Sicht unproblematisch. Am anderen Ende des Portfolios erwirtschaften 30 bis 50 Prozent der Artikel lediglich 2 bis 3 Prozent des Umsatzes, erfordern aber durchaus 20 Prozent bis 30 Prozent des Gesamtbestandes. Hier muss angesetzt werden, um den logistischen Aufwand auf einem vernünftigen Maß zu halten.

Die Architektur der Wertschöpfungskette

Aus Perspektive der Logistik ist eine Wertschöpfungskette ideal, bei der auf wenigen Lagerstufen Material mit hoher Lieferbereitschaft liegt, das mit kurzen Wiederbeschaffungszeiten nachbevorratet werden kann. Diesem Ziel kommt man umso näher, je geringer die Fertigungs- und Beschaffungslosgrößen und je geringer die Beschaffungs-, Fertigungs- und Transportzeiten des Lieferanten bis zur Warenverfügbarkeit im eigenen Lager sind. Zumindest aus Kostengründen lassen sich weder Losgröße „1“ noch Lieferanten um die Ecke realisieren.

Die Möglichkeiten, Losgrößen und Nachbevorratungszeiten zu verringern, werden von vielen Unternehmen jedoch noch nicht ausreichend genutzt.

Die Ausgestaltung des Planungs- und Steuerungsmodells

Vielen Unternehmen fehlt nach wie vor eine durchgängige Planungskette – von der Ermittlung des Marktbedarfs bis zur Fertigungssteuerung und der Beschaffung. Es wird oft zu stark nach der ursprünglichen Jahresplanung gearbeitet und sich zu wenig an den tatsächlichen sich abzeichnenden Marktbedarfen orientiert. Aus diesem Grund werden anschließend in der Fertigungs- und Beschaffungsdisposition Planbedarfe oft dispositiv übersteuert. Man folgt nicht den Planwerten, denen man nicht so recht glaubt und damit auch nicht den Vorschlägen des ERP-Systems, sondern disponiert manuell „gegen das System“.

Und selbst dort, wo die Planbedarfe ordentlich ermittelt oder von den Kunden bereitgestellt werden, wird oft an den Dispositionsvorschlägen des ERP-Systems vorbei gearbeitet, da das ERP-System nicht richtig eingestellt ist.

Letztlich sorgt eine zu hohe dispositive Freiheit auf den einzelnen Stufen eines mehrstufigen Distributionssystems für Überbestände und einen vermeidbaren Peitscheneffekt.

Aus welchen Bausteinen lässt sich eine optimale Logistikstrategie aufbauen?

In den verschiedenen Handlungsfeldern kristallisieren sich bestimmte regelmäßig erforderliche Lösungsbausteine heraus. Diese differenzieren zum Teil danach, ob ein Unternehmen nur Handel betreibt oder auch produziert, in welcher Branche es tätig ist und ob es direkt an Endverbraucher (B2C) oder an Geschäftskunden (B2B) liefert. Nachfolgend finden Sie die Bausteine, die weitgehend allgemeingültig sind. Natürlich ist nicht jede Maßnahme in jedem Unternehmen sinnvoll und notwendig.

 Ausgewählte Bausteine zur logistischen Optimierung des Produktportfolios

• -Quartalsweise Bereinigung des Produktportfolios.
• -Deckungsbeitragsorientierte Produktbereinigung: Dafür sollten realistische Deckungsbeiträge ermittelt werden, bei denen Gemeinkosten nicht einfach nach Tragfähigkeit umgelegt werden, sondern sich an den tatsächlichen Prozesskosten orientieren.
• Unsicherheitsorientierte Produktbereinigung: Je mehr Unsicherheit in einem Artikel steckt, desto geringer sollte die Lieferfähigkeit des Artikels sein. Die Unsicherheit eines Artikels lässt sich gut über die erforderlichen Bestandsreichweiten für Sicherheitsbestände bewerten. Artikel mit hohen Sicherheitsbestandsreichweiten sollten auftragsbezogen beschafft, aussortiert oder in ihrer Lieferfähigkeit reduziert werden.
• -Gezielte Preisdifferenzierung, um die Sortimentsbereinigung zu unterstützen.

Ausgewählte Bausteine zur Optimierung der Architektur der Wertschöpfungskette

In der Fertigung:

• -Wirtschaftliche Losgrößen: Konsequente Ermittlung wirtschaftlicher Fertigungslosgrößen, wobei nur die variablen Kosten ins Gewicht fallen dürfen und nicht mit Vollkosten gerechnet werden sollte.
• -Group Technology: Bei AB/XY-Teilen konsequente Maschinenbelegung nach Rüstgruppen. Für alle anderen Teile möglichst rüstflexible Anlagen, nicht notwendigerweise stückzeiteffiziente Anlagen beschaffen
• -Engpässe systematisch identifizieren und beseitigen
• -Konsequente logistische Positionierung: Abhängig vom dem gewünschten Kompromiss aus Durchlaufzeit, Kapazitätsauslastung und mittlerer Termintreue an einer Anlage ist der erforderliche mittlere Bestand statistisch zu ermitteln und konsequent einzuhalten. Dazu müssen erforderliche Anpassungen an den Fertigungskapazitäten oder am Teilezufluss rechtzeitig erkannt und umgesetzt werden.
• -Konsequentes Kompensieren von Unsicherheiten in der Wertschöpfungskette. Identifizierte Unsicherheiten sollten möglichst beseitigt, ansonsten über Sicherheitsbestände oder Fertigungsflexibilität abgepuffert werden.
• -80/20-Nivellierung : Differenziertes Justieren der logischen Endkopplungspunkte für regelmäßige und unregelmäßige Teile. Regelmäßige Teile können über Lager gepuffert werden und dadurch nachrangig Kapazität belegen, die dann für unregelmäßige Teile zur Verfügung steht, die nicht gelagert, sondern schnell nachgefertigt werden.

In der Beschaffung:

• -Saubere Abstimmung der technischen und organisatorischen Prozesse zwischen Kunde und Lieferant. Manchmal reichen bereits leichte technische Modifikationen an einer Produktanforderung, um Kosten und Wiederbeschaffungszeiten zu senken.
• -Konsequentes VMI: Einführung von VMI-Prozessen, um den Lieferanten mehr Flexibilität bei gleichzeitig besserer Lieferfähigkeit zu geben.
• -Konsequente Verkürzung der Wiederbeschaffungszeiten: Abstimmen von Vorfertigungsstufen und Vorbeschaffung mit den Lieferanten, Auswahl von teureren, aber nahen Ersatzlieferanten für einen kleinen Teil des Grundbedarfes und die Spitzenbedarfe.

In Summe machen wir häufig die Erfahrung, dass den logistischen Aspekten in vielen Unternehmen nicht die notwendige Aufmerksamkeit zukommt. Logistische Leistung ist teuer, wird von den Kunden in den meisten Fällen nicht ausreichend bezahlt und kann die Erträge eines Unternehmens schnell auffressen. Betrachtet man die Entwicklungen im Onlinehandel, so gewinnt man den Eindruck, dass die Schlachten zwar mit dem Produktportfolio gewonnen, der Krieg aber zuweilen durch die Kosten der Logistik verloren wird.

Dabei lassen sich erste Verbesserungen zügig erreichen. Mit einem Supply Chain Checkup sind die zentralen Lösungsansätze schnell erkannt. Danach müssen sie systematisch abgearbeitet werden; doch wer heute anfängt, ist schneller fertig als die Konkurrenz, die bis morgen schläft.

Autor: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Götz-Andreas Kemmner (im Bild) ist geschäftsführender Gesellschafter der Abels & Kemmner GmbH und Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management. Er beschäftigt sich mit der Optimierung von Supply Chains bei Handels- und Produktionsunternehmen seit über 20 Jahren. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung bei der Auslegung und Optimierung von Auftragsabwicklung und Logistik von den Lieferanten bis zu den Kunden und vom Portfoliomanagement bis zur IT-Unterstützung. Zu seinen Kunden zählen deutsche und internationale Unternehmen aus Produktion und Handel.

(jm)