Wie Unternehmen mit Überraschungen fertig werden

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„Die gängige Managementlehre führt heute in viele Denkfallen. Sie geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten. Über Generationen führ man gut damit, Managementprobleme mit den Methoden des Taylorismus zu bearbeiten. Fast die gesamte Betriebswirtschaftslehre ruht auf diesem Fundament“, so Dr. Gerhard Wohland, Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung des Kölner IT-Spezialisten ITyx im Gespräch mit dem Düsseldorfer Fachdienst Service Insiders.


 


Diese Methodik machte Sinn, als die Märkte noch weit und träge waren. „Unter den Bedingungen enger und dynamischer Märkte ist sie Problem, für dessen Lösung sie gehalten wird. Die Zukunft ist so unsicher geworden, dass ihre Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr gelingt. So laufen Planung, Budgetierung und Anreizsysteme – die das Rückgrat des Taylorismus bilden ins Leere. Derart ihrer Orientierung beraubt, erzeugt die Steuerung statt Wertschöpfung mehr und mehr ökonomischen Unsinn“, erklärt Wohland, Autor des Buches „Denkwerkzeuge der Höchstleister (Murmann Verlag).


 


Planung helfe bei Überraschungen nicht weiter. Hier würden sich Unternehmen schwertun, die klassisch organisiert seien. Das seien keine Höchstleister. „Höchstleister gehen mit Problemen anders um. Sie planen nicht im Kontext hoher Dynamik. Denn da nutzt Planung überhaupt nichts. Mit Plänen wer ich berechenbar und kann leichter von der Konkurrenz angegriffen werden. Höchstleister sind hingegen die Quelle der Dynamik. Sie sorgen für Überraschungen, unter denen die anderen leiden. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, wie diese Höchstleister funktionieren“, empfiehlt der Organisationswissenschaftler.


 


Viele Unternehmen in Deutschland seien keine Höchstleister. Sie würden aus dem bestehen, was sich in der Vergangenheit als funktionstüchtig erwiesen hat. „Sie haben ihr eigenes Gedächtnis und halten sich damit mehr schlecht als recht über Wasser. Und es ist schon erstaunlich, was für ein Unsinn dabei herauskommt. Wenn man versucht, seine eigene Organisation durch Intelligenz zu verändern, kommt selten etwas Vernünftiges heraus. Die Beharrungskräfte sind einfach zu stark“, weiß Wohland.


 


Ein Werkzeug gegen die Verkrustung sei das so genannte Labor. Ein Problem werde präzise und transparent vom Vorstand kommuniziert und sollte die Talente im Unternehmen provozieren, das Problem zu lösen. „Die Wände des Labors sind gläsern. Jeder darf es besuchen und sich auf Augenhöhe mit den dort arbeitenden Talenten austauschen. Wenn das Labor erfolgreich ist, dann beginnt die Organisation mit dem Aufsaugen. Ein Change-Manager ist dabei nicht vonnöten. Das Ganze breitet sich von alleine aus und wirkt ansteckend. Es wächst die Bereitschaft, sich von dem alten Kram und den alten Zöpfen zu verabschieden. Wenn das eintritt, habe ich die Organisation überlistet“, sagt Wohland gegenüber Service Insiders. Es gehe dabei nicht ohne Hierarchien und Macht.


 


Nur welche Funktion habe die Macht und für was werde die Hierarchie benutzt? „Die verkrusteten Strukturen können sich gegen das eigene Unternehmen wenden, so dass einem die eigene Macht im Weg steht. Und genau das muss geändert werden. Nur die Macht zu reduzieren oder Hierarchien abzuflachen, ist Romantik. Das sind irrationale Vorstellungen über das, was eine Organisation kann. Um Höchstleister zu werden, braucht man sogar Controller, die denken können. Sie sind ja nicht doof. Man braucht sie als Bündnispartner, um mit dynamischen Märkten fertig zu werden.


 

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