ECommerce Masterminds Podcast Fokussiert zum Erfolg: Wachstums-Hacks für E-Commerce-Start-ups

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Als Investor und operativer Sparrings-Partner begleitet Henrik Sabban, Vice President der Good Brands AG, Start-ups von der ersten Skalierung bis zum Exit. Im Interview verrät er praxiserprobte Wege zu schnellem Wachstum und erklärt, wie der Exit zum Teil jeder guten Strategie wird.

Henrik, Du hast mit Good Brands schon in rund 20 Unternehmen investiert. Worauf achtest Du bei Gründerteams, bei denen Ihr einsteigt als Erstes?

Henrik Sabban: Der Aufbau eines Unternehmens kostet maximal Energie. Das ist wirklich etwas, das viele unterschätzen, gerade wenn sie zum ersten Mal gründen. Du musst bereit sein, wahnsinnig viel Zeit, Einsatz und Lebenskraft zu investieren. Es reicht nicht, einmal ein bisschen Gas zu geben und dann läuft die Maschine. Das Team muss dauerhaft belastbar und resilient sein – genau das unterscheidet die erfolgreichen Teams von denen, die spätestens beim zweiten oder dritten Rückschlag aufgeben. Du musst, gerade am Anfang, lernen, Druck und Unsicherheit auszuhalten und das nicht nur stur durchstehen, sondern gern Verantwortung übernehmen und diese Energie auch noch aufs Team transferieren. 

Natürlich ist auch das Wissen entscheidend: Entweder du hast selbst das notwendige Know-how, oder du weißt, wie du es dir schnell aneignest. Ich habe es schon mehrmals erlebt: Selbst mit nur zwei, drei Gründerpersonen oder dem allerersten Mitarbeitenden kannst du auf Millionenumsätze wachsen, wenn alle an einem Strang ziehen. Wichtig ist, dass du wirklich den Fokus auf genau dieses Unternehmen legst – wenn du nebenbei an weiteren Projekten, Agenturen oder Marken arbeitest und für deine Gründung einen Investor holst, dann kann das schnell zersplittern. Wir fordern vollen Fokus und spiegeln das auch als Sparringspartner zurück. Als Investor sorgen wir dafür, dass die Gründer schnellen Zugang zu Partnern, Support oder Kommunikationswegen haben – aber der Kern bleibt immer das engagierte Team.

Die erfolgreichsten Unternehmen bleiben stur auf ihrem Weg, treffen Entscheidungen auf klaren, datengetriebenen Grundlagen und lassen sich von Rückschlägen nicht aus der Bahn werfen. Es braucht Mut, Feedback zuzulassen, und Ausdauer.

Henrik Sabban, Vice President der Good Brands AG

Wie läuft die konkrete Zusammenarbeit nach einem Investment und auf welche Themen legst Du besonderen Wert?

Henrik Sabban: Das ist natürlich von Team zu Team unterschiedlich. Ich selbst habe meinen Schwerpunkt klar im Finanz- und Controlling-Segment. Das heißt, ich helfe oft dabei, Strukturen so zu bauen, dass kein Geld oder wichtige Kennzahlen verloren gehen – man also zu jeder Zeit weiß, wie profitabel das Unternehmen wirklich arbeitet. 

Beim Aufbau nachhaltiger Marken achten wir darauf, auch bei Themen wie Personalentwicklung die Gründer zu unterstützen: Wann ist der Zeitpunkt gekommen, einen Spezialisten für Paid Social oder Retention ins Boot zu holen? Wer bleibt länger bei Werkstudenten, und ab wann lohnt es sich, in einen echten Lead für einen Kanal zu investieren? Gerade im E-Commerce gibt es bestimmte Schwellen, die das Team irgendwann nehmen muss, um das Wachstum zu halten: Prozesse, die mit Excel funktioniert haben, reichen plötzlich nicht mehr, der Shop skaliert weiter, man braucht schließlich eine saubere Warenstands-Verbuchung, korrekte Zusammenarbeit mit dem Steuerberater, und die BWA muss stimmen. Sonst schwankt das Ergebnis unter Umständen von Minus bis Plus hunderttausend – einfach, weil falsche Bewegungen oder Buchungen durchrutschen. In diesen operativen Dingen geben wir Sparring, teilen Erfahrungen und sorgen im besten Fall dafür, dass die Fehler eines Start-ups nicht auch beim nächsten gemacht werden. Wichtig ist vor allem: Die Gründer müssen sich unser Know-how holen wollen. Wir sind keine Überwacher – aber wenn unser Input gefragt wird, stehen wir voll und ganz zur Verfügung.

Hören Sie sich das ausführliche Interview mit Henrik Sabban in unserem ECOMMERCE MASTERMINDS PODCAST an

Reden wir über das große Thema Exit. Ist das vergleichbar mit Bundesliga-Vereinen, wo der Aufstieg oft wie ein rohes Ei behandelt wird? Wann fangt Ihr an, über den Exit zu sprechen?

Henrik Sabban: Das erinnert mich tatsächlich irgendwie an den Bundesliga-Aufstieg – der kommt auch erst auf den Tisch, wenn nach außen bereits sichtbare Stabilität da ist. Ein Exit ist kein Sprint. Es ist nicht so, dass du heute entscheidest und morgen verkaufst. In Wirklichkeit ist ein Exit ein längerer Prozess, eigentlich so etwas wie die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens. Am besten bereitest du diesen Schritt schon weit vorher vor – aber offen gesprochen wird darüber meist erst dann, wenn im operativen Geschäft, im Team und in sämtlichen Abläufen echte Professionalität eingezogen ist und das Unternehmen für Dritte spannend wird. Erst dann kann man den Exit wirklich angehen und alle Beteiligten einbeziehen. Zu früh über Verkauf zu reden, erzeugt bei vielen Teams nur unnötigen Druck. Unsere Erfahrung ist: Wenn das Geschäft gut läuft, das Team eingespielt ist, die Zahlen stimmen und Prozesse sauber laufen, ist der Exit fast die logische Konsequenz. Und trotzdem erfordert auch das eine saubere, transparente Kommunikation mit allen Stakeholdern.

DER GESPRÄCHSPARTNER

Henrik Sabban ist Vice President bei Good Brands AG, einer wachstumsstarken Investmentplattform für Direct-to-Consumer- und E-Commerce-Marken im deutschsprachigen Raum. Er gilt als erfahrener Sparringspartner für Gründer und strategischer Impulsgeber für nachhaltiges Wachstum und der Portfolio-Unternehmen beim Skalieren, Fokussetzen und bei der Exit-Vorbereitung unterstützt.

Was sind in deinen Augen die häufigsten Fehler, die dir bei Gründern begegnen, und wie greifst du hier ein?

Henrik Sabban: Ganz ehrlich: Das Verzetteln! Ich habe nicht selten Teams erlebt, die parallel an mehreren Projekten, Marken oder Agenturen arbeiten, aber für das eigentliche Unternehmen die volle Verantwortung nicht übernehmen können. Dadurch leidet der Erfolg jeder einzelnen Brand. Unser Rat ist dann immer, sich voll und ganz auf das eine Thema zu konzentrieren. Das ist der Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und echtem Wachstum. 

Ein anderes, wirklich häufiges Problem ist schlampiges Controlling: Da werden Lagervorgänge gar nicht oder falsch verbucht, die Kommunikation mit dem Steuerberater klappt nicht richtig, und am Ende führen solche Fehler zu massiven Verzerrungen in der Erfolgsrechnung – plötzlich stimmen die Zahlen nicht und Entscheidungen laufen ins Leere. Da helfen wir sehr konkret, Prozesse sauber und belastbar aufzusetzen. Aber auch beim Thema Personalentwicklung sehen wir, wie wichtig es ist, dass ein Start-up rechtzeitig die passenden Leute ins Team holt: Spezialisten für Marketing, Retention oder Operations, die nicht nur Algorithmen bedienen, sondern Strategie verstehen und Verantwortung übernehmen. Und über allem steht am Ende eigentlich immer: als Gründer offen zu sein, zur richtigen Zeit nach Input fragen zu können und bereit zu sein, von anderen zu lernen.