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B2B, Retail Media & Implementierung

B2B gilt als nächste Wachstumswelle. Welche Lehren ziehen Sie aus Vorreitern wie Conrad – und worauf sollten B2B-Verantwortliche bei der Plattformstrategie achten?

Georg Sobczak: Circa 20 bis 30 Prozent unserer Kunden kommen aus dem B2B-Bereich. Conrad mit CEO Ralf Bühler ist ein typisches Beispiel: konsequente Sortimentserweiterung durch externe Partner. Auf unserer Plattform finden sich auch Hersteller wie Airbus Helicopters oder Toyota Material Handling, die ihr Ersatzteilgeschäft über exklusive Plattformmodelle für ihr Händlernetz organisieren. Im Großhandel arbeiten wir etwa mit Sysco oder Henry Schein zusammen.

Die Logik ist immer dieselbe: maximale Auswahl für den Kunden. Beschaffungsteams in B2B-Organisationen ticken zunehmend wie B2C-Konsumenten – sie wollen keine Faxe und Telefonbestellungen mehr, sondern digitale, plattformbasierte Prozesse. Wer als B2B-Unternehmen heute noch glaubt, ein klassischer Webshop reiche aus, sollte unbedingt jetzt ins Handeln kommen. Plattformökonomie folgt im B2B mit leichter Verzögerung den B2C-Trends – und auch hier wird Retail Media zur zusätzlichen Erlösquelle.

Erfolg entsteht weniger durch Technologie als durch ein klares Zielbild. Wie sollten deutsche Händler ihr Operating Model für „Marketplace plus Retail Media" aufstellen – und welche Make-or-Buy-Entscheidungen gehören zuerst auf den Vorstandstisch?

Georg Sobczak: Jeder Händler mit signifikantem digitalem Umsatz sollte die Entscheidung für eine Plattform aktiv treffen. Im B2C beginnt das bereits im gesunden zweistelligen Millionenbereich, im B2B liegt die Schwelle etwas höher. Plattform ist kein Zukunftsthema mehr, sondern wird zum operativen Standard als ein Bereich in der Beschaffung, um den eigenen Kunden ein größtmögliches Angebot anzubieten. Entscheidend ist: Diese Entscheidung muss top-down fallen, also vom Management und von der gesamten Firma getragen werden, weil sie eine echte Transformation von IT, Marketing, Beschaffung, Onsite- und Kategoriemanagement bedeutet. Wenn das Thema nur als Seitenprojekt läuft, scheitert es an internen Widerständen. Die IT will den Marktplatz selbst bauen, die Beschaffung möchte Produkte lieber selbst einkaufen, das Kategoriemanagement fürchtet Konkurrenz im eigenen Sortiment. Genau deshalb braucht es eine klare Linie von der Führungsebene – und ein Unternehmen, das gemeinsam mitgenommen wird.

Welche strategischen Risiken sehen Sie beim schnellen Skalieren – und wie unterstützt Mirakl strukturell dabei, Vertrauen zu sichern und Haftungsrisiken zu reduzieren?

Georg Sobczak: Mirakl ist eine technische Lösung, aber von unseren rund 800 Mitarbeitenden arbeiten mehr als 100 im Customer Success. Wir übergeben unseren Kunden nicht einfach eine Technologie und wünschen viel Glück, sondern sind kommerziell daran ausgerichtet, dass das Plattform-GMV unserer Kunden wächst. 

Aktuell liegt das gesamte über Mirakl abgewickelte GMV bei rund 15 Milliarden US-Dollar, der ARR bei etwa 218 Millionen US-Dollar. Schnelle Skalierung ist grundsätzlich positiv – riskant wird sie nur unkontrolliert. Deshalb stellen wir umfangreiche automatisierte Stellschrauben bereit, etwa zur Performance-Kontrolle: Hält ein Seller Lieferzeiten nicht ein, lässt sich per Regel definieren, ab welchem Schwellenwert sein gesamtes Sortiment automatisch offline geht oder der Account Manager informiert wird. Alle unsere knapp 500 Plattformkunden verfolgen außerdem einen kuratierten Ansatz – niemand fährt eine reine Open-Marketplace-Strategie wie Amazon. Bei Home24 finden Sie kein Aspirin, bei Shop Apotheke keinen Fernseher und bei MediaMarkt kein Hundefutter. Jeder definiert klar, welche Partner und Produkte zur eigenen DNA passen.

Wie genau begleiten Sie Ihre Kunden über die Implementierung hinaus?

Georg Sobczak: Bevor wir überhaupt einen Vertrag unterzeichnen, arbeiten unsere Business Advisory Teams oft monatelang an der Plattform-P&L – einem Businessplan über fünf Jahre. Wir prüfen Online-Umsatz, mögliche Marktplatzanteile pro Jahr, neue Kategorien, Ressourcenbedarf in Account Management, Seller Recruitment und Marketing. Aus 100 Millionen Euro GMV werden bei 15 Prozent Commission rund 15 Millionen Euro Umsatz, von dem nach Kosten typischerweise 40 bis 70 Prozent EBIT übrigbleiben. Die Implementierung dauert dann fünf bis sieben Monate. Bereits ab dem zweiten Monat starten wir gemeinsam mit dem Kunden das Seller-Recruiting über Mirakl Connect, unser Ökosystem mit Sellern, die bereits auf Plattformen wie MediaMarktSaturn, Leroy Merlin, Kingfisher, Douglas oder XXXLutz verkaufen.

Nach dem Go-Live übernimmt das Customer Success Team und arbeitet entlang klarer Best Practices: Welche Commission pro Kategorie? Welche Features wann aktivieren? Welche Verträge mit Sellern? Plattformökonomie ist ein komplexes Geschäft – aber es funktioniert. Unsere Like-for-Like-Wachstumsraten bei Bestandskunden liegen in vielen Bereichen bei rund 30 Prozent. Das ist in einem deutschen Markt, der gesamtwirtschaftlich nur leicht wächst, ein deutliches Signal.

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