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Ein Blick in die Praxis

ERP-Projekt: Wie Braun Büffel seine Systeme eindampfte – und was dabei fast schiefging

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D2C und Fachhandel: Kein Nullsummenspiel

Ich spreche auf vielen Events und mit vielen Menschen aus der Branche und dem Mittelstand. Was mich dabei am meisten frustriert, ist nicht mangelndes Interesse an Digitalisierung. Es ist die Paralyse: Unternehmen, die einen Mount Everest vor sich sehen und nicht einmal den ersten Schritt setzen. Gleichzeitig gibt es keine endgültigen Strategien mehr, die technologische Geschwindigkeit lässt das nicht zu.

Vier Punkte, die ich für unverzichtbar halte:

  • Schonungslose Analyse – vor allem sich selbst gegenüber: Das bedeutet, zu akzeptieren, dass das, was Jahrzehnte funktioniert hat, heute ein Bottleneck ist. Kein Externalisieren von Schuld, keine Schönrechnerei. Ich habe Prozesse gefunden, bei denen niemand mehr wusste, warum sie so liefen – nur, dass sie immer so gelaufen waren. Das reicht nicht als Begründung.
  • Mut, anzufangen: Die Kosten des Nicht-Handelns übersteigen die Kosten des Handelns – langfristig immer, und oft schneller als erwartet. Wer 2020 noch keinen funktionierenden Webshop hatte und das mit Corona-Lockdown erklärt: Das stimmt. Aber wer 2026 immer noch keine belastbare Datenstrategie hat, wird andere Erklärungen brauchen.
  • Fixpreisangebote, keine offenen Budgets: Ich bin mit einem mehrhundertseitigen Pflichtenheft in die Ausschreibung gegangen, weil ich weiß, was passiert, wenn man das nicht tut: das Projekt kostet das Doppelte, dauert doppelt so lang, und am Ende passt das System trotzdem nicht. Ein spezialisierter Anbieter, der das Heft ernst nimmt und konkret antwortet, ist mehr wert als ein Großanbieter mit Referenzliste.
  • IT und Business sind kein Gegensatz: Die Geschäftsleitung muss Teil des Prozesses sein, nicht als Kontrollinstanz, sondern als Sparringspartner. Das klingt selbstverständlich. Es ist es nicht. Bei uns fließen zwischen drei und fünf Prozent des Umsatzes in die IT. Aber die relevantere Kennzahl ist, ob die Unternehmensführung versteht, wofür das Geld ausgegeben wird. Digitale Transformation ist eine Führungsaufgabe, keine IT-Aufgabe.

Verbesserungen durch das neue System: Praxisbeispiele

Welche konkreten Verbesserungen bringt Enventa mit sich? Unser Fokus lag darauf, menschliche Fehlerquellen und Bruchstellen so weit wie möglich zu eliminieren. Einige Beispiele aus der Praxis: 

Lager und Versand: Früher gingen Lagermitarbeiter mit Stift und Papier auf die Suche nach Produkten, schrieben Lieferscheine manuell und versendeten diese in einem mäßigen Tempo. Heute zeigt ein MDE-Scannergerät die exakte Lagerposition jedes Artikels an und druckt den Lieferschein automatisch. Dadurch hat sich unser Versandvolumen vervierfacht, während die Fehlerquote deutlich gesunken ist.

Marktplatz-Anbindung: Bestellungen über Online-Marktplätze werden jetzt automatisch und regelkonform abgewickelt, inklusive korrekter Dokumente im Design der Partnervorgaben. Was früher manuell gar nicht leistbar war, funktioniert nun nahtlos aus dem ERP heraus – ein Gewinn für Reichweite und Skalierung im B2C.

Internationalisierung und Compliance: Enventa ermöglicht es uns endlich, mehrsprachige Produktinformationen sowie länderspezifische Zertifikate und Regulatorien in den Stammdaten zu pflegen. So können wir künftig einfacher neue Märkte erschließen und international expandieren, ohne an IT-Grenzen zu stoßen.

Planung und Steuerung: Im Einkauf und in der Produktionssteuerung werden wir verstärkt Automatisierung und datengetriebene Entscheidungen nutzen. Das ERP wird alle Kanäle vom Laden bis zum Webshop in Echtzeit bedienen und uns dabei unterstützen, unser Sortiment optimal zu planen. So schaffen wir die Grundlage für weiteres Umsatzwachstum und die Erreichung unserer strategischen Expansionsziele.

Was als nächstes kommt

Mit dem ERP-Go-live schließen wir das erste große Kapitel der Transformation. Was danach kommt: Internationalisierung, Erschließung neuer Märkte, weiterer Ausbau des Partnerportals. 50 Mitarbeiter sollen durch die richtige Technologie schaffen, wozu früher hunderte Mitarbeiter gebraucht worden wären. Das ist keine Übertreibung, das ist bereits heute in der Logistik messbar.

Das eigentliche Ziel dahinter ist simpler formuliert: Braun Büffel soll für mehr Menschen eine Love Brand werden. Eine Marke, bei der man nicht zweimal überlegt, ob man das nächste Lederprodukt woanders kauft. Das erreicht man nicht durch Systemoptimierung allein. Aber ohne funktionierende Systeme erreicht man es gar nicht.

ERP-Projekt – Braun BüffelArtur Wagner
ist Chief Digital Officer bei Braun Büffel.

Bildquelle: Braun Büffel

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